همه می توانند کارآفرین باشند          

بطور ساده کارآفرین به شخص حقیقی یا حقوقی ای گفته می شود که توانایی تحمل ریسک اغلب مالی را دارد و می تواند یک ایده اولیه را به یک فعالیت اقتصادی تبدیل کند. همه ما می توانیم یک کارآفرین باشیم، چه کارمند، چه کشاورز و ... در هر پست و مقامی که باشیم در راه انجام فعالیت های خود می توانیم کارآفرین بوده و ایده های خود برای بهبود انجام کارها را به واقعیت تبدیل کنیم.

یک کشاورز می تواند با راه اندازی روشهای جدید کاشت، آبیاری، نگهداری و ... کمیت یا کیفیت محصولات خود را بالا ببرد. یک کارمند می تواند برای انجام فعالیت های روزانه و البته در چهارچوب اختیارات خود روشهای جدیدی را اختیار کند تا انجام کارها برای خود و ارباب رجوع سریعتر و با کیفیت بالاتری صورت پذیرد.

یک مهندس یا شرکت می تواند با قبول هزینه های تولید آزمایشگاهی، نمونه ای از یک محصول را تولید کرده و در صورت مفید بودن آنرا تولید انبوه نماید و به جامعه خود خدمت کند. یک مربی تیم فوتبال می تواند با اتخاذ روشهای مدیریتی و arrange یک تیم به موفقیت های بسیار دست پیدا کند و ....

همانطور که مشاهده می کنید در تمام مثالهایی که آورده شد نوعی ریسک وجود دارد. این ریسک ممکن است باعث از بین رفتن محصول کشاورز شود یا باعث شود تا کارمند توبیخ یا اخراج شود و یا سرمایه گذاری آن مهندس یا شرکت به هدر رود. و دست آخر آنکه آن مربی تیم ممکن است سمت یا اعتبار خود را از دست دهد. بنابراین مشاهده می کنید که بسادگی میتوان این نتیجه را گرفت که "کارآفرینی بدون ریسک امکان پذیر نمی باشد." شاید از همین جمله بتوان فهمید که چرا در کشور ما در میان جوانان کارآفرینی جایگاه والایی ندارد، فعلا" اجازه دهید بحث فنی را ادامه دهیم.

● کارآفرین چه ویژگی هایی دارد

▪ خود اتکایی از اولین خصوصیات یک کار آفرین می باشد. با کمک این نیرو کارآفرین می تواند به مبارزه با سختی ها بپردازد. بنابراین اگر می خواهید کار آفرین باشید باید این توانایی را در خود تقویت کنید.

▪ نیاز به انجام دادن و بدست آوردن از دیگر خصوصیات یک کارآفرین می باشد. اینگونه اشخاص بصورت دائم نیاز به آن دارند که محصول یا خدمتی را ایجاد کنند. از ساده ترین نوع آن مثلا" در فعالیت های خانگی گرفته تا پیچیده ترین کارهایی که ممکن است در تولید یک محصول یا خدمت به آن لازم باشد.

▪ استفاده از نهایت بهره وری از دیگر ویژگی های یک کارآفرین هست. یک کارآفرین همواره می خواهد از وقت خود بهترین استفاده را کند.

▪ تحمل ریسک از دیگر ویژگی های اینگونه افراد می باشد. یک کارآفرین می تواند ریسک ناشی از شکست را پذیرفته و تحمل کند. این ریسک ممکن است مالی یا حیثیتی باشد و یا از دست دادن بسیاری چیزها که مردم عادی در زندگی آنها را داراند، باشد.

▪ آنها شکارچی فرصت ها هستند. کارآفرین بسادگی می تواند میان یک اتفاق بدون خاصیت با دیگری که در دل آن فرصت شکوفایی نهفته است، تمایز قائل شود و دومی را شکار کند.

▪ نیاز به پیشرفت دائمی از دیگر ویژگی های این افرا می باشد. حتی هنگامی که کارآفرین فعالیت اقتصادی را راه اندازی کرد متوقف نمی شود او علاقه دارد که همه روزه به پیشرفت های جدیدی دست پیدا کند.

▪ کارآفرین توانایی بالایی در کنترل خود دارد. تحقیقات نشان می دهد که اغلب کارآفرینان بیشتر از آنکه بتوانند محیط بیرون را کنترل و مدریت کنند بر خود تسلط دارند. اثر جنبی این خاصیت می تواند همان قدرت کنترل بر محیط نیز باشد.

▪ آنها همواره به هدف نگاه می کنند و شب و روز فکرشان رسیدن به هدف می باشد. دقت کنید که تمرکز بر هدف برای بسیاری از مردم دشوار است اغلب به کاری که در حال انجام دادن آن هستند فکر می کنند نه هدف.

▪ کارآفرین توانایی تشخصی اولویت ها را دارد. خوب می داند چه کاری، چه موقع باید انجام شود و حاضر است بر سر آن با دیگران مبارزه کند.

▪ خوش بینی از ویژگی های مهم و بارز یک کارآفرین است. برای همین بسیاری از کارآفرینان جوان هستند چرا که آنها معمولا" به هر کاری خوشبین می باشند. کارآفرین در برخورد با مشکل بدون آنکه ذهن خود را مخدوش کند مبارزه می کند تا آنرا از میان بردارد. حتی اگر مشکل بزرگ باشد به خود میگود "الان که نمی شود آنرا حل کرد به کار دیگری می پردازم و بعد سراغ آن می آیم".

▪ شجاعت از دیگر ویژگی های یک کارآفرین می باشد. دقت کنید که تحمل ریسک با شجاعت تفاوت بسیاری دارد، به این مثال توجه کنید. یک مدیر کارآفرین یک شرکت را در نظر بگیرید. او هموراه در حال ایجاد تغییر در شرکت می باشد تا به هدفهای خود نزدیک شود. اگر شکست بخورد باید ریسک یا همان هزینه آنرا بپردازد فرض کنید که پول و امکانات هم دارد و می پردازد. چیزی که این فرد نیاز دارد صفتی است بنام "شجاعت" او باید دل انجام این تغییرات و به نوعی بازی با سرنوشت خود، کارمندان و شرکت را داشته باشد.

▪ کارآفرین معمولا" قدرت تحمل بالایی دارد. این قدرت تحمل از مسائل کاری شروع شده و یقینا" به مسائلی که در اجتماع یا خانواده او بدون شک رخ خواهد داد کشیده خواهد شد. قدرت تحمل جاذبه ایجاد می کند در حالی که عدم داشتن آن فرد را مجذوب می کند. مثال ساده آنکه فردی که قدرت تحمل بالایی ندارد معمولا" در یک شرکت دولتی که قدرت تحمل و زنده بودن بالا دارد مشغول بکار عادی و بدون جنبیش می شود.

▪ کارآفرین انگیزه داخلی بالایی برای انجام کار دارد. دقت کنید که اگر فردی دارای انگیزه بسیار قوی برای انجام کاری باشد و آن انگیزه در درون آن نباشد در هر لحظه ممکن است که فرد آن کار را رها کند. اما نیروی انگیزشی در کارآفرین در درون خود او وجود دارد و تا زنده هست به کار و فعالیت ادامه می دهد. تفاوت گرمای زمین و خورشید را مقایسه کنید، اگر خورشید برود زمین سرد خواهد شد اما اگر زمین برود خورشید همچنان گرم خواهد شد.

واقعيت‌هاي راه‌اندازي كا‌في‌شاپ

چکيده:

جك ويلسون مي‌گويد: «من يك برنامه كاري براي راه‌اندازي يك كافي شاپ نوشته‌ام و آن را به يك مقام عالي رتبه در شهر نشان داده‌ام، ولي او سود حاصله را خيلي كم برآورد كرده است.

واقعيت‌هاي راه‌اندازي كا‌في‌شاپ

اين نوع كار رويا و اشتياق من بوده و اعتقاد دارم نكته كليدي در اين حرفه موقعيت مكاني آن است. لطفا براي آگاهي من به برخي از پارامتر‌هايي كه تاكيد بر آنها‌، مي‌تواند باعث بهتر شدن اين طرح كار شود اشاره كنيد.» پاسخ: «شورواشتياق به انجام يك كار هرگز نمي‌تواند در يك صنعت دشوار جايگزين يك طرح كسب و كاردقيق و انتظارات واقع‌گرايانه شود.»اگر زير بناي طرح كار شما از نظرمالي توجيه‌پذيرنباشد‌، احتمال پيشرفت آن كم است. يك برنامه كامل يا حتي پيدا كردن يك موقعيت مكاني خوب نيز نمي‌تواند باعث حفظ كسب و كاري شود كه درآمد حاصل از آن نمي‌تواند هزينه‌ها را پوشش دهد و بنابراين به سود دهي نيز نمي‌رسد. اولين مشكلي كه در بيشتر مناطق براي راه‌اندازي يك كافي شاپ مستقل با آن مواجه مي‌شويم، رقابت با شركت‌هاي زنجيره‌اي‌ بزرگ نظير «استار باكس» و «پيتز كافي» است كه مشترياني به شدت وفادار دارند.دومين مشكل اين است كه كالاهاي اين‌چنيني كه به طورميانگين قيمت پاييني دارند (يك فنجان قهوه بين 50/2 تا 4 دلار است) داراي محدوديت زماني در فروش نيز هستند. طبق نتايج به دست آمده بيش از 90 درصد از مردم آمريكا چاي يا قهوه خود را قبل از ساعت 11صبح مي‌خرند. ساعت كاري شما از 6 تا 11صبح است كه ساعات ازدحام آن بين ساعت 7تا 8 مي‌باشد و اگر شما در اين زمان پرسنل كافي براي جوابگويي به مشتريان نداشته باشيد سبب ازدحام شده و اين خود موجبات نارضايتي مشتريان را فراهم مي‌كند و موجب عدم بازگشت مشتريان مي‌شود و اگر با ازدياد كارمند روبه‌رو باشيد، هزينه حقوق كارمندان زيان بار خواهد بود، چرا كه كار شما ساعت 11 پايان مي‌پذيرد. كافي شاپ‌هاي مستقل براي افزايش درآمد خود غذاهاي پختني نظير ساندويچ‌، اسنك و سالاد را نيز به ليست غذاي خود مي‌افزايند. همچنين ميزباني مناسبت‌هاي خاص در ساعات بعدازظهر مانند مراسم موسيقي براي آماتورها يا مراسم جمع‌آوري اعانه براي خيريه‌ها اين امكان را فراهم مي‌كند كه ساعات كاري مفيد افزايش پيدا كند.

دوباره برنامه‌ريزي كنيد

و حالا با توجه به تجربيات يك فرد حرفه‌اي‌ دوباره به برنامه كسب‌وكار خود نگاه كنيد و يك طرح واقع‌بينانه براي دادوستد و درآمد خود تهيه كنيد. شما بايد با بازديد از كاررقيبان خود به ميزان درآمد و نحوه دادوستد آنها پي ببريد و اين كه چگونه آنها توانستند كار خود را بر اساس مشتريان زياد پايه‌ريزي كنند؟ آيا آنها مكاني را براي اين كه مشتريان بتوانند در آن جا خودرو خود را پارك كنند و اسنك و قهوه خود را در ماشين صرف كنند، فراهم كرده‌اند؟ و وجه تمايز شما از رقبا چيست؟مخارج طرح خود را جمع‌بندي كنيد و مطمئن باشيد مواردي را كه معمولا كم اهميت تلقي مي‌شوند مانند حق بيمه و ماليات را در بر گرفته باشد‌. فراموش نكنيد در كافي‌شاپ بايد محصولات لبني در انبار ذخيره و نگهداري شود كه اين كالا‌ها گران و فاسد شدني هستند.

در اولين بازرسي‌ها براي محل كافي‌شاپ در منطقه بايد به هزينه اجاره و كرايه آن توجه لازم شود و اگر چنانچه به بازسازي احتياج داشته باشد هزينه‌هاي آن نيز منظور گردد. در بسياري از مواقع مكان‌هاي مناسب براي اين مشاغل بسيار گران هستند و حتما بايد توجه شود كه محل شما داراي پاركينگ باشد و همچنين دسترسي به آن جا مشكل نباشد.

حالا هزينه‌هاي مواد خوراكي و نيروي كار خود را در مقايسه با ميزان دريافتي مورد انتظار قرار دهيد و محاسبه كنيد بعد از چه مدت مي‌توانيد هزينه‌هاي خود را پوشش دهيد و به سودآوري خواهيد رسيد؟اگر در همين مرحله نتايج نااميدكننده‌اي به دست آورديد‌، اين مي‌تواند براي شما نوعي هشدار باشد. البته ممكن است آنچه مشكل آفرين شده نه برنامه شما كه واقعيت كسب و كار باشد.

وضعيت كار در قرن ۲۱

نويسنده: چارلز هندي

مترجم: سيد حبيب الله شاهركني

چارلز بي هندي مدير، اقتصاددان، محقق و پروفسور دانشكده مديريت لندن است. او در سال ۱۹۳۲ در يك خانواده روحاني مسيحي در ايرلند متولد شد. پدرش معاون اسقف ايرلند بود. او تحصيلات خود را در دانشگاه آكسفورد و سپس در دانشكده مديريت «اسلون» دانشگاه ماساچوست آمريكا (ام.آي.تي) با درجه بسيار خوب به پايان رساند.

وي پس از پايان تحصيلات در انگلستان و قبل از ورود به ام.آي.تي، مدتي به عنوان مدير بازاريابي براي شركت نفتي بين المللي شل و همچنين در مقام اقتصاددان و استاد مديريت در آسياي جنوب شرقي و لندن به كار پرداخت.وي داراي انديشه هاي ژرف در زمينه مسايل مديريتي واجتماعي است، به طوري كه نه فقط فعل و انفعالات محيط كسب و كار را موردبررسي قرار مي دهد، بلكه دنياي پيراموني و محيط اجتماعي را هم تجزيه و تحليل و راهنماييهايي براي دگرگوني و بهبود شرايط پيشنهاد مي كند.

چارلز هندي كتابها و مقالات متعددي نوشته كه كتاب «عصر تضاد و تناقض» او كه دنباله كتاب «عصر سنت گريزي» است كه توسط مجلات مهم به عنوان يكي از ۱۰ كتاب برگزيده در زمينه كسب و كار معرفي شده است.

آنچه درپي مي آيد چكيده اي از نظرات چارلز هندي درخصوص وضعيت كار در قرن حاضر مي باشد كه با بهره گيري از كتابهاي وي تهيه و تنظيم شده است.

ما در يك دوران ويژه به سر مي بريم. در اين دوران تغييراتي در شرايط كاري افراد رخ داده و مي دهد كه باعث مي شود برخلاف گذشته بيشتر انسانها بيش از آنكه به سازمانهاي بزرگ وابسته باشند به كار مستقل يا پيمانكاري روي بياورند. آنها ديگر تمام وقت خود را در يك سازمان سپري نخواهندكرد، بلكه به فعاليتهاي پاره وقت خواهند پرداخت. فقط كمتر از نيمي از نيروي كار در سازمانهاي مختلف مشاغل تمام وقت «مناسب» به دست مي آورند و باقي افراد كاركنان مستقلي هستند كه تعدادشان سال به سال بيشتر مي شود. بيشتر اين افراد به اين دليل كارگر پاره وقت يا موقت هستند كه يا خود مي خواهند و يا جز اين چاره ديگري ندارند.

اصولا ويژگي سازمانهاي امروزي اين است كه آنها بر هسته اي از مديران و كارگران ضروري استوارند كه پيمانكاران خارج از سازمان و مستخدمان پاره وقت، آنها را ياري مي دهند. البته اين روش، شيوه جديدي براي ساماندهي امور نيست، چرا كه مقاطعه كاران بزرگ و كوچك طي نسلهاي متمادي اين كار را كرده اند. آنچه تازگي دارد رشد اين شيوه از سازماندهي در حرفه‌هاي بزرگ و نهادهاي بخش دولتي است كه به دليل ارزانتر بودن، درميان آنها گسترش يافته است. اين سازمانها به اين نتيجه رسيده اند كه گرچه راحت تر است كه كاركنان خود را به صورت تمام وقت دراختيار داشته باشند، اما دراختيار داشتن تمام نيروي كار، نوعي اسراف در سازماندهي منابع انساني ضروري است. لذا نگاه داشتن آنها در خارج از سازمان، به صورت كاركن مستقل يا در استخدام مقاطعه كاران متخصص و خريد خدمات آنها به هنگام نياز ارزانتر تمام مي شود.

براين اساس، سازمانهاي امروزي از سه گروه مختلف مردم تشكيل شده اند كه هركدام از آنها انتظارات متفاوتي دارند و شيوه مديريت بر آنها فرق مي كند. آنها از حقوق مختلفي برخوردارند و به اشكال مختلف سازماندهي مي شوند.

گروه اول را متخصصان، تكنسين ها و مديران صاحب صلاحيتي تشكيل مي دهند كه وجودشان براي سازمان ضروري است. آنها حامل دانش سازماني هستند كه سازمان را از همتايانش متمايز مي سازد، به طوري كه اگر آنها از دست بروند، سازمان هم از دست خواهدرفت. بنابراين، ازنظر سازمان آنها ارزشمندند و بايد باشند و جايگزين كردنشان دشوار است. سازمانها با دادن سكه هاي طلا، حقوقهاي بالا، منافع حاشيه اي و اتومبيل هاي گرانقيمت آنها را بيش از پيش به خود نزديك مي كنند. درعوض از آنها انتظار مي رود به سختي و با طي مسافتهاي طولاني كار كنند و تعهد و انعطاف پذيري داشته باشند. ۴۰ يا ۴۵ ساعت كار در هفته براي اين گروه نيست، معدودي از آنها از تمام مرخصي استحقاقي خود استفاده مي كنند، و يا پيش از آنكه شب شود، خانه و خانواده خود را مي بينند. از آنها انتظار مي رود كارها را مطابق تمايل سازمان انجام دهند و درعوض، بيش از پيش حقوق خوب دريافت دارند. درنيتجه اين وضع، آنها ازنظر سازمان، گران قيمتند و تعدادشان نيز كم است.

گروه دوم، پيمانكاراني هستند كه با سازمان قرارداد مي بندند تا كارها را انجام دهند. اين گروه هم از افراد و هم از سازمان تشكيل شده اند. منظور از افراد يادشده، كاركنان متخصص يا تكنسين هاي مستقلي هستند كه بسياري از آنها در گذشته از مستخدمان اصلي سازمان بوده اند و نقش خود را در هسته اصلي ايفا كرده اند و اكنون ترجيح داده اند كه جزو كاركنان مستقل باشند. منظور از سازمانها هم سازمانهايي هستند كه از سازمانهاي اصلي كوچكترند، ولي با وجود اين، هسته ها و پيمانكاران فرعي خاص خود را دارند. آنها در قبال نتيجه اي كه به دست مي آورند، پول مي گيرند و نه به ازاي مدت زماني كه صرف مي‌كنند، آنها حق الزحمه دريافت مي دارند نه حقوق. پيامد اين وضع واجد اهميت است به اين معنا كه سازمان مركزي مي‌تواند كنترل خود را فقط ازطريق بررسي نتايج اعمال كند و نه ازطريق بررسي روشها، گروه سوم، نيروي كار انعطاف پذير يا كليه كارگران پاره وقت و موقتي هستند كه رشد يابنده ترين بخش عرضه اشتغال را تشكيل مي دهند.

اين افراد، همان بازار كارند، بازاري كه كارفرمايان آن طور كه دوست دارند و هنگامي كه نياز دارند وارد آن مي شوند، تا هرچقدر كه مي توانند پول كمتري بابت آن بپردازند (كه البته اين فلسفه كوته بينانه است).

اين قبيل افراد بايد جدي گرفته شوند، زيرا آنها كار پاره وقت يا موقت خود را انتخاب مي كنند. آنها مهارتهايي دارند كه مي‌توانند افزايش يابند، مي توانند تعهد به كار داشته باشند و قابليتها و نيروهايي دارند كه اگر از آنها خواسته شود مي توانند ارائه دهند. آنها لزوما درپي به دست آوردن پست يا ارتقاي مقام نيستند، آنها علايق و دلمشغوليهايي فراتر از شغل خود را دارند و لذا آمادگي پذيرش تشويقهاي موردنياز كاركنان هسته اي را ندارند. آنها بيشتر به يك شغل و گروه كاري متعهدند تا به مقام يا سازمان.

از آنجا كه با اين افراد به عنوان كاركنان موقت برخورد مي شود، آنها نيز واكنشي موقتي از خود نشان مي دهند. اين نيروها، هيچگاه بلندپروازي كاركنان هسته اي را نخواهند داشت. آنچه آنها خواهانش هستند دريافت حقوق و برخورداري از شرايط آبرومندانه و برخورد مناسب و همراهاني خوب است. آنها شغل دارند نه مقام و نبايد بيش از آنچه انتظار دارند، در جريانات امور سهيم باشند و نبايد هم از آنها انتظار داشت كه در پيروزيهاي سازمان شادماني كنند. آنها كمتر دل درگرو عشق سازمان مي‌بندند و در فرهنگ آنها كار بيشتر، مستلزم و مستحق پول بيشتر است. چنين اشخاصي كارگران پيماني هستند و انتظار دارند كه با آنها پيمان منصفانه بسته و اين پيمان محترم شمرده شود.

سازمانهاي امروز كه بدين ترتيب سازماندهي مي شوند، معمولا به كسي وعده سمت نمي دهند. درعوض براي افراد فرصتهايي فراهم مي كنند تا آنها تواناييهاي خود را باور سازند و از بعضي فرصتها استفاده كنند كه برايشان ايجاد مي شوند. از اين سازمانها، نمي توان انتظار داشت كه بيش از اين به فكر آينده افراد باشند و مراتب پيشرفت آنها را فراهم سازند. حال ديگر افراد بايد به فكر خودشان باشند و به خاطر بسپارند كه در اين دنياي جديد، هركس فقط به اندازه شغل فعلي خود خوب است و تضميني براي آينده وجود ندارد. درچنين شرايطي، آموزش به نوعي سرمايه گذاري و تجربه گسترده به نوعي دارايي تبديل مي‌شود، مشروط براينكه اين تجربه سطحي نباشد.

در اين وضعيت، سازمانها ديگر افراد منفعلي را نمي پذيرند كه به تعهداتشان عمل نمي كنند و افراد را در مشاغلي نگه نمي‌دارند كه نيروهاي جوانتر با دستمزدي معمولا پايين تر مي توانند انجام دهند.

درعوض، خيلي از افراد هم از سازمانها به عنوان محلي براي كارآموزي استفاده مي كنند و در دهه سي سالگي به صورت مستقل به عنوان كارفرما يا مشاور فعاليت خود را شكل مي دهند و يا در پيمانكاريها، نقش يك متخصص را ايفا مي كنند.

امروزه نه سازمانها و نه كاركنان به استخدام به عنوان مقوله اي مادام العمر نگاه نمي كنند. اكنون ديگر وضع فرق كرده است و افراد بدون اينكه تقصيري داشته باشند شغل خود را از دست مي دهند. حال شرايط به گونه اي است كه ۱۰ درصد از جمعيتي كه در سن كاركردن قرار دارند، فاقد كاري هستند كه در ازاي آن حقوق دريافت كنند و اين رقم بالايي است. البته عده ديگري هم هستند كه در زمره اين ۱۰ درصد نيستند، اما در فقر زندگي مي كنند مثل بسياري از كاركنان مستقل.

در يك جمع بندي، شرايط كاري را در قرن حاضر مي توان چنين توضيح داد:

ـ كارگران تمام وقت دائم، اقليت نيروي كار را تشكيل مي دهند؛

ـ ۷۰ تا ۸۰ درصد از مشاغل، بيشتر به مهارتهاي فكري نياز دارند تا مهارتهاي بدني؛

ـ افراد مستقل، درجهاني شديدا رقابتي، با مازادي از نيروي كار جوياي شغل روبه رو هستند؛

ـ سازمانها بيش از پيش از افراد هوشمندي تشكيل شده اند كه كارهاي هوشمندانه اي انجام مي دهند؛

ـ افراد شاغل غالبا اطلاعاتي بيش از فرماندهان خود دارند و حس مسئوليت پذيري آنها براي انجام وظيفه چنان كامل است كه به فرمان كسي براي انجام كار گوش نمي دهند، لذا بايد آنها را متقاعد كرد؛

ـ مديران جديد برعكس مديران قديمي كه عالم بر همه چيز بودند و مي توانستند همه كارها را انجام دهند و هر مسئله اي را حل كنند، مي خواهند بدانند كه هر مسئله اي را چگونه مي توان حل كرد و در اين راه از ظرفيت كاركنان تحت مديريت شان استفاده مي كنند؛

ـ به تدريج واژه مدير از بين خواهدرفت و افراد به عنوان رهبر تيم، گردانندگان پروژه، هماهنگ كنندگان و يا به طوركلي مجريان فعاليت خواهندكرد.

موسسا ت تامين سرمايه در ايران

چکيده:

موسسات تامين سرمايه نه يك شركت سرمايه‌گذاري هستند، نه يك بانك؛ بلكه فعاليت آنها بيشتر مربوط به تامين مالي شركت‌ها است

شيوه‌هاي مختلفي براي تامين مالي وجود دارد كه موسسات تامين سرمايه از طريق آن منابع مورد نياز براي نقدينگي و سرمايه در گردش طرح‌ها را تجهيز مي‌كنند كه از جمله مي‌توان به تامين مالي از روش فروش سهام و اوراق بهادار ديگر اشاره كرد. موسسات تامين سرمايه در مقابل بانك‌هاي تجاري قرار مي‌گيرند.

بانك‌هاي تجاري از طريق سپرده‌گذاران و مشتريان و حساب‌هاي پس‌انداز اقدام به اعطاي تسهيلات مي‌كنند، در حالي كه موسسات تامين سرمايه  فاقد نقدينگي براي اعطاي وام‌هاي نقدي هستند. اين موسسات به عنوان واسطه عمل مي‌كنند و فروشندگان سهام را به خريداران آن متصل مي‌كنند. در واقع، شركت‌هايي كه مي‌خواهند به غير از اخذ وام از روشي ديگر تامين مالي كنند به سراغ اين موسسات مي‌آيند.  به همين دليل نقش اين موسسات در اقتصاد، بسيار حائز اهميت است.

با تاسيس موسسات تامين سرمايه در ايران، اين گمان نمي‌رفت كه اين موسسات بتوانند تمام فعاليت‌هاي مربوط به وظايف اصلي خود را به جز چند مورد انجام دهند. بر اين اساس، موسسات تامين سرمايه در ايران هنوز داراي نقايص و محدوديت‌هايي هستند. در اين نوشتار سعي شده است علاوه بر بيان اين محدوديت‌ها و نقايص، پيشنهادهايي هم براي بهبود وضعيت اين موسسات بيان شود كه بعضي از آنها به شرح ذيل هستند:

1- پذيره‌نويسي سهام يكي از وظايف اصلي اين موسسات است؛ ولي اين  فعاليت هنوز در ايران به صورت گسترده‌اي انجام نمي‌شود (يكي از دلايل پذيره‌نويسي سهم،  شفاف‌سازي قيمت آن است). شركت‌هايي كه موفق نمي‌شوند سهامشان را به فروش برسانند، از طريق اين موسسات آن را مي‌فروشند كه اين فعاليت به نوبه خود منجر به بهبود وضعيت بازار سرمايه و در نتيجه رونق اقتصادي مي‌شود. علاوه بر پذيره‌نويسي سهام، اوراق مشاركت و ساير ابزارهاي مالي نيز توسط اين موسسات پذيره‌نويسي مي‌شود.

2- فعاليت اين موسسات در حوزه تملك و ادغام و همچنين ساختار دهي مجدد شركت‌ها در ايران هنوز مطرح نيست و كمتر به آن توجه مي‌شود، در صورتي كه اين كار يكي از فعاليت‌هاي اصلي اين موسسات است و در بيشتر كشورها به عنوان مهم‌ترين فعاليتشان تلقي مي‌شود.

3- نگرش بورس به اين موسسات در ايران با نگرش بورس‌هاي جهان به اين موسسات متفاوت است.  در واقع، در ايران اين دو نهاد حرف يكديگر را درست درك نمي‌كنند و به سختي مي‌توانند فعاليت خود را با هم هماهنگ كنند كه اين نيز يكي از نقايص و محدوديت‌هاي اين موسسات است كه بايد اين دو به ميزان قابل‌توجهي به هم نزديك شوند. اين نزديك شدن، خود منجر به  رونق هرچه بيشتر اين موسسات و همچنين رونق بازار سرمايه مي‌شود.

4- تعداد اين موسسات در ايران بسيار كم است.  اين نيز يكي از عواملي است كه باعث شده  اين شركت‌ها نتوانند تا حدودي نقايص و محدوديت‌هاي خود را رفع كنند، زيرا افزايش تعداد اين موسسات، منجر به افزايش رقابت بين آنها شده و در نتيجه كيفيت كار اين موسسات  بالا مي‌رود. اين كيفيت هم به نوبه خود منجر به كارآيي و بهبود وضعيت بازار، به خصوص بازار سرمايه مي‌شود و در نتيجه رونق اقتصادي را به همراه خواهد داشت؛ بنابراين دولت براي رسيدن به اهداف اقتصادي خود بايد به اين موسسات بيشتر توجه كند.

5- ارتباطات بين‌المللي در موسسات تامين سرمايه در ايران ضعيف است كه خود دلايل مختلفي دارد كه يكي از دلايل آن ناشي از روابط سياسي است. به دليل تاثير بازارهاي جهاني بر يكديگر و همچنين نزديك بودن آنها به‌هم، بايد اين ارتباطات به نوبه خود قوي شود؛ يا اين‌ كه حداقل با كشورهايي كه قوانين آنها شبيه قوانين ايران است، به خصوص  كشورهاي اسلامي، اين ارتباطات گسترش يابد.

6- در فرآيند اجراي اصل 44 قانون اساسي، اين موسسات مي‌توانند راهگشا باشند. اين احساس وجود دارد كه بخش خصوصي براي خريد شركت‌هاي قابل‌واگذاري با كمبود منابع مالي مواجه است و سيستم بانكي ايران آن‌گونه كه بايد از بخش خصوصي حمايت نمي‌كند؛ بنابراين اين موسسات مي‌توانند با كمك به بخش خصوصي، فرآيند واگذاري شركت‌هاي دولتي را تسهيل و تسريع كنند.

در نتيجه بهتر است توجه دولت به اين موسسات افزون‌تر شود.

7- فرآيند شكل‌گيري و ايجاد يك نهاد يا ابزار جديد مالي در ايران كند و مشكل است. در واقع، يك ابزار جديد براي اينكه فعاليت خود را آغاز كند، نياز به گذشت زمان بسيار است و اين نيز يكي از عواملي است كه باعث شده است اين موسسات در ايران نسبت به ديگر كشور‌ها عقب تر باشند.

در واقع بايد فيلترها و بوروكراسي حاكم براي فعال شدن ابزار جديد كمتر شده تا فعاليت اين موسسات تسهيل و تسريع شود.يكي از دلايل اين موضوع، كمبود قوانين و مقررات، به خصوص در حوزه مسائل مالياتي، ابزارها و نهادهاي جديد است كه با تصويب قانون «توسعه ابزارها و نهادهاي مالي جديد به منظور تسهيل اجراي سياست‌هاي كلي اصل چهل و چهارم قانون اساسي» به نظر مي‌رسد روند توسعه ابزارها سريع‌تر شود.

8- اين موسسات هنوز توسط تعدادي از نهادها و سازمان‌ها مورد پذيرش قرار نگرفته‌اند. براي مثال، سازمان خصوصي‌سازي نقش اين موسسات را آن‌گونه كه بايد قبول نكرده است. در صورتي كه فعاليت اين دو نهاد مكمل يكديگر است و مي‌تواند در بسياري از زمينه‌ها واگذاري شركت‌هاي دولتي به بخش خصوصي، راهگشا باشد.

9- بانك مركزي به بورس و ساير موسساتي كه با بورس رابطه نزديك دارند به عنوان يك رقيب نگاه مي‌كند؛ بنابراين تمايل زيادي به ورود ابزارهاي جديدي كه به بازار پول مربوط مي‌شوند ندارد. اين نيز به نوبه خود موجب محدوديت و عدم‌رشد مناسب اين موسسات مي‌شود.

10- عدم‌آشنايي و آگاهي سرمايه‌گذاران و شركت‌هايي كه به تامين مالي نياز دارند با اين موسسات از يك طرف و عدم‌سابقه طولاني اين موسسات از طرف ديگر، سبب شده است كه اين موسسات نتوانند رونق و رشد مناسبي داشته باشند. بديهي است تلاش در جهت حل و فصل اين مشكلات و توجه به پيشنهاداتي كه ارائه شده است منجر به تقويت هرچه بيشتر نقش موسسات تامين مالي در بازار سرمايه كشورمان خواهد شد.

* مدرس دانشگاه - حسابدار رسمي

نحوه تعيين قيمت سهام

چکيده:

بورس اوراق بهادار مكاني است، كه در آن انواع مختلف اوراق بهادار مانند سهام عادي، اوراق قرضه، اختيار معامله اوراق بهادار و قراردادهاي آتي مورد دادو ستد قرار مي‌گيرد.

 قيمت سهام:

بورس اوراق بهادار مكاني است، كه در آن انواع مختلف اوراق بهادار مانند  سهام عادي، اوراق قرضه، اختيار معامله اوراق بهادار  و قراردادهاي آتي  مورد دادو ستد قرار مي‌گيرد.

مهمترين وظيفه بورس اوراق بهادار، ايجاد يك بازار كارآ و پيوسته براي اوراق بهادار است به گونه اي كه هر لحظه بتوان اوراق بهادار را به قيمت عادلانه ونزديك به قيمت معامله قبلي خريد و فروش گردد. بنابراين بورس بايد بتواند نقدينگي كافي را براي سرمايه‌گذاران ايجاد كند. در چنين بازاري، سرمايه‌گذاران خواهند توانست كه اوراق بهادار خود را سريعاً به نقد تبديل و يا داراييهاي نقدي خود را صرف سرمايه‌گذاري در اوراق بهادار نمايند.

وظيفه مهم ديگر بورس، ‌تعيين قيمت اوراق بهادار است. قيمت در اين بازار براساس  عرضه و تقاضا ي اوراق بهادار تعيين مي‌شود.  تمام سفارشهاي خريد و فروش اوراق بهادار از اقصي نقاط كشور به محل بورس ارسال و با توجه به حجم عرضه و تقاضا، قيمت سهام تعيين مي‌گردد.

يك بازار كارآ بايد اين امكان را فراهم آورد كه براساس اطلاعات منتشر شده در بازار، اوراق بهادار مورد ارزيابي  قرار گيرد و آثار آن در قيمت اوراق بهادار منعكس گردد ؛ به عبارت ديگر، بورس اوراق بهادار نسبت به تحولات و رويدادهاي مختلف حساسيت نشان مي‌دهد. در كشورهاي ديگر، شركتهايي كه قصد فروش سهام به عموم را دارند براي عرضه سهام به عموم و تعيين ارزش سهام از خدمات موسسات تهيه سرمايه و يا بانكهاي سرمايه‌گذاري   استفاده مي‌كنند. اين موسسات كه داراي تجربيات طولاني در تعيين ارزش سهام شركتها هستند، با توجه به اوضاع عمومي‌بازار سرمايه وتجزيه و تحليل وضعيت مالي ودورنماي سودآوري شركت و همچنين قيمت سهام شركتهاي مشابه، اقدام به تعيين قيمت سهام مي‌كنند. اين موسسات علاوه بر تعيين قيمت سهام، مسئوليت فروش و عرضه عمومي‌سهام را نيز به عهده دارند.

قيمت سهام شركتهايي كه سهام‌ آنها براي اولين بار به عموم عرضه مي‌شود به دليل بالا بودن ريسك  و نگراني مربوط به عدم سابقه قيمت معاملاتي و نامشخص بودن قابليت نقدينگي معمولاً كمتر از قيمت سهام شركتهاي مشابهي كه داراي سابقه طولاني معاملات  سهام هستند، درنظر گرفته مي‌شود. با توجه به اينكه در كشورهاي ديگر مقررات خاصي در مورد افشاي اطلاعات جامع در مورد شركتهايي كه سهامشان قرار است به عموم عرضه گردد وجود دارد، اين موسسات مسئوليت تهيه كتابچه اطلاعات مربوط به شركت را نيز به عهده مي‌گيرند. اين اطلاعات توسط اين موسسات تهيه و صحت و جامعيت آن توسط مراجع رسمي‌تائيد مي‌شود ودر نتيجه تا حدود زيادي اعتماد  مردم به سرمايه‌گذاري در سهام عرضه شده را افزايش مي‌دهد.(راعي،تلنگي،1383)

 مدلهاي تعيين ارزش سهام عادي: ‌

در تئوريهاي مالي، ارزش اوراق بهادار از طريق محاسبه ارزش فعلي عايدات آينده آنها به دست مي آيد، به عبارت ديگر، براي تعيين ارزش اوراق بهادار،  ابتدا بايد ميزان عايدات ناشي از اوراق بهادار را همراه با زمان  دريافت  آنها تعيين نمودو سپس با توجه به نرخ تنزيلي كه با ميزان ريسك اينگونه اوراق بهادار متناسب باشد، ارزش فعلي آنها را محاسبه كرد. چون نرخ تنزيل و يا نرخ بازده مورد توقع سرمايه‌گذاران  تابعي از ميزان ريسك عايدات آينده است، لذا نرخ تنزيل مورد استفاده بايد با ريسك عايدات آينده‌آنها متناسب باشد. بنابراين براي تعيين  ارزش سهام عادي، ابتدا بايد سه عنصر اصلي تعيين ارزش يعني: 

(1)ميزان عايدات آينده، (2)‌ زمان  دريافت عايدات، (3)  ميزان عدم اطمينان نسبت به تحقق عايدات ،مشخص گردد.

همانگونه كه قبلاَ اشاره شد، ميزان عايدي كه به يك سهم عادي تعلق مي‌گيرد‌، تابعي از ميزان سود خالص شركت است. ميزان سود خالص شركت نيز تابعي از ميزان فروش و حجم هزينه هاي ثابت و متغير عملياتي  و غيرعملياتي شركت است. با توجه به متغير بودن اين عوامل و نوسان پذيري آنها از يك سال به سال بعد، امكان تخمين دقيق سود شركت در سالهاي آينده وجود  ندارد. البته مي‌توان، توان كسب سود شركت را با توجه به  عوامل دروني و بروني شركت تعيين كرد.

اگر درآمد متعلق به هر سهم را با  EPS و نرخ بازده مورد توقع سهامداران عادي را با K نشان دهيم و اگر شركت صددرصد سود خود را تقسيم كند، ارزش هر سهم به طريق زير قابل محاسبه خواهد بود.

  مدل بدون رشد: 

اگر ميزان سرمايه‌گذاري شركت در هر سال را فقط به ميزان استهلاك دارائيهايش فرض كنيم، دراين صورت ظرفيت توليد و توان كلي كسب سود شركت ثابت مي ماند كه مي‌توان آن را با  EPS نشان داد دراين صورت ارزش هر سهم برابر خواهد بود با: 

 با توجه به اينكه جمع كسرهاي داخل پرانتز برابر با 1/K است. خواهيم داشت: 

معادله5-2                                                                  

به عبارت ديگر براي تعيين ارزش هر سهم كافي است درآمد متعلق به هر سهم را به نرخ بازده مورد توقع سهامداران ( نرخ تنزيل ) تقسيم كنيم.

 مدل با رشد: 

در مدل قبل، فرض براين بود كه شركت هيچ گونه سرمايه‌گذاري جديدي انجام  نمي‌دهد و اگر شركت به منظور توسعه فعاليت خود‌، به سرمايه‌گذاري تمام يا قسمتي از سود خود اقدام كند، قدرت كسب سودش افزايش يافته، سودهاي آينده ‌آن رشد خواهد يافت. نرخ رشد سودهاي آينده به ميزان  سرمايه‌گذاري،  و نرخ بازدهي اين سرمايه‌گذاري بستگي دارد. اگر درصد سود سرمايه‌گذاري شده را با  b و نرخ بازده سرمايه‌گذاري را با r و نرخ  رشد سود را با g نشان دهيم نرخ رشد برابر خواهد بود با:                                              g  = b.r

و ميزان سود نقدي تقسيمي  (D) به سهامداران برابر خواهد بود با: 

D = (1-b)EPS

در چنين حالتي ارزش يك سهم برابر خواهد بود با: 

با توجه به اينكه

EPS2=EPS1(1+g) = EPS1(1+br)

EPSn=EPS1(1+g)n-1=EPS1(1+br)n-1

با جايگزيني معادلات فوق در فرمول تعيين ارزش خواهيم داشت: 

اگر فرض كنيم كه   K>br باشد ( كه فرض معقولي است ) فرمول فوق خلاصه خواهد شد: 

معادله6-2        

لذا در اين فرمول مشاهده مي‌شود كه ارزش يك سهم، تابعي از درآمد متعلق به هر سهم  (EPS)، درصد سود سرمايه‌گذاري شده (b)، نرخ بازدهي سرمايه‌گذاري (r) و نرخ بازده مورد توقع سهامداران (K) است.

ارزش تعيين شده براي هر سهم طبق معادله6-2 در دو حالت برابر با ارزش تعيين شده طبق معادله5-2 است.

اول :  موقعي كه شركت سود خود را سرمايه‌گذاري ننموده (b = 0 ) و تمام آن را تقسيم كند ؛ در اين صورت معادله6-2 به شكل زير درخواهد آمد: 

 كه شبيه معادله5-2 است                                      

دوم:  موقعي كه نرخ بازده سرمايه‌گذاري شركت با نرخ بازده مورد توقع سهامداران برابراست  (r = k ). در اين صورت معادله6-2 به شكل زير درخواهد آمد.

به عبارت ديگر براي آن دسته از شركتهايي كه نرخ بازده سرمايه‌گذاريشان با نرخ بازده مورد توقع سهامداران برابر است، معادله5-2مي‌تواند براي تعيين ارزش سهام بكار رود. با توجه به اينكه نرخ بازده مورد توقع سهامداران تابعي از نرخ بازده ساير فرصتهاي سرمايه‌گذاري مشابه است، شركتها مي‌توانند با سرمايه‌گذاري مجدد سود، موجبات افزايش ارزش سهام را فراهم نمايند مشروط براين كه نرخ بازده سرمايه‌گذاريشان بيشتر از نرخ بازده سرمايه‌گذاري ساير شركتهاي مشابه باشد.

برخي شركتها مي‌توانند فرصتهاي سرمايه‌گذاري بسيار سود آور را به لحاظ برخورداري از موقعيتهاي انحصاري براي مدت محدودي داشته باشند. اين موقعيتهاي انحصاري مي‌تواند ناشي از مزيتهاي تكنولوژي، نزديكي به مواد اوليه، برخورداري از وضعيت رقابتي مناسب در بازار و حمايتهاي دولتي و گمركي باشد. لذا براي آنگونه شركت‌ها به جاي در نظر گرفتن يك نرخ رشد بايد چند نرخ رشد را كه با نرخ بازدهي فرصتهاي سرمايه‌گذاري در مقاطع زماني مختلف متناسب است، در نظر گرفت.(صالح آبادي،سياح،1384)

 نحوه تعيين قيمت در بورس ايران

در بورس، كميته قيمت گذاري، مسئوليت تعيين قيمت پايه براي سهامي‌كه در بورس پذيرفته مي‌شوند را به عهده دارد. فرمول مورد استفاده براي تعيين قيمت پايه به شرح زير است: 

ارزش هر سهم  

در اين فرمول EPS1، پيش‌بيني درآمد هر سهم در سال بعد و K نرخ تنزيل و يا نرخ بازده مورد توقع سهامداران است. براي محاسبه  EPS1 ابتدا ميانگين  EPS براي سه سال قبل محاسبه مي‌گردد و سپس  براساس نرخ رشد  EPS در سه سال گذشته ميانگين نرخ رشد سالانه و قيمت پايه به شرح زير محاسبه مي‌گردد: 

قيمت پايه  

همانگونه كه ملاحظه مي‌گردد،  كميته قيمت گذاري در تعيين قيمت پايه به عامل رشد سودهاي آينده توجه نموده است، ولي در تعيين ارزش سهم از مدلي استفاده كرده  كه فرض مي‌كند سودهاي آينده رشدي ندارند. همانطور كه در بخش قبلي توضيح داديم، سهامي‌كه سود آنها رشدي ندارد براساس فرمول زير قابل محاسبه هستند: 

ارزش هر سهم  

در مورد آن دسته از سهامي‌كه به خاطر سرمايه‌گذاريهاي آينده،  انتظار مي‌رود  سودشان افزايش يابد، فرمول تعيين ارزش به شرح زير است: 

ارزش هر سهم  

 مزايا و معايب نسبتهاي قيمت به سود هر سهم   و ارزش دفتري به ارزش بازار سهام  :

الف) مزايا: 

1. مفيد بودن:  اين ضرايب، ابزار مفيدي جهت ارزش گذاري شركت‌ها مي‌باشند.

2. سادگي:  اين ضرايب به خاطر سادگي محاسبات مي‌توانند روش‌هاي خوبي براي ارزشيابي شركت‌ها باشند.

3. مربوط بودن:  اين ضرايب همان ضرايبي هستند كه سرمايه‌گذاران براي سرمايه‌گذاري از آن استفاده مي‌نمايند.

ب ) معايب:

1. مبتدي بودن:  به علت ابتداعي بودن اين ضرايب كه چند متغير با يكديگر تأثيرگذارند اين ضرايب عملاً كارايي خود را از دست مي‌دهند.

2. ايستاد بودن (غيرپويا):  ضرايب فوق ارزش شركت را در يك لحظه از زمان نشان مي‌دهند و نمي‌توانند پويايي شركت در حال رقابت را اندازه‌گيري كنند.

 بازده سهام: 

بازده مثبت سرمايه‌گذاري شامل دو قسمت يعني سود تقسيم شده و ديگري منفعت ناشي از افزايش ارزش سهام مي‌باشد. از طرف ديگر، كاهش قيمت سهام عادي در بازار، معني بازدهي منفي ( براي سهام ) است. پيش‌بيني بازده به طور كامل امكان پذير نيست از اين رو صاحبان سهام عادي هنگام خريد اين اوراق ريسك مي‌كنند.

شركت براي اينكه بتواند ثروت صاحبان خود را به حداكثر برساند بايد به گونه اي عمل كند، كه از مجموع دو رقم متعلق به سود سهام پرداختي و افزايش قيمت سهام در بازار، مطلوبترين تركيب به دست آيد. اگر چه  امكان دارد دست شركت در تعيين سياست تقسيم سود، كاملاً باز باشد، ولي نمي‌تواند در قيمت سهام در بازار تأثيري داشته باشد، يعني شركت مي‌تواند در مورد مقدار و دفعاتي كه سود سهم مي‌پردازد اعمال نظر كند، ولي قيمت بازار سهام شركت به روابط متقابل خريداران و فروشندگان  سهام در بازار بستگي دارد.

قيمت سهام شركت به دو عامل بستگي دارد: 

1. قدرت سودآوري شركت و

2. درجه عدم اطمينان  ( ريسك ) نسبت به دريافت سودهاي آتي.

پس يكي از اطلاعات مورد نياز سرمايه‌گذاران آگاهي از ريسك سرمايه‌گذاري مربوطه است زيرا بازده بدون ريسك  امكان پذير نيست و از اين جهت تصميمات سرمايه‌گذاري برپايه درك و تنظيم ريسك و بازده مورد انتظار بنا مي شود.(جهانخاني،پارسائيان،1375)

تركيدن حباب بورس به ضرر مردم و به كام بازيگران بازار

چکيده:

مردم مي بينند كارشناسان (!) مي گويند حباب نيست، كسي بازار را داغ نكرده و به يكباره بازار داغ شده است؛

تركيدن حباب بورس به ضرر مردم و به كام بازيگران بازار مردم مي بينند كارشناسان (!) مي گويند حباب نيست، كسي بازار را داغ نكرده و به يكباره بازار داغ شده است؛ آيا آنان از خود نمي پرسند كه از اول امسال تا امروز، چه شده كه 20% سود كرده اند؟! چه كاري كه يك ماه 20% سود مي دهد و در نتيجه، مردم فريب سود بادآورده اي را مي خورند و دارايي آنها بر باد مي رود! سرويس اقتصادي ـ پديده تكرار شده بورس در سال هاي نه چندان دور دوباره تكرار مي شود. عده اي بازيگر بازار، با خريد و فروش سهام در ميان خود، قيمت ها را بالا مي برند و مردمي را كه در فكر سود بدون زحمت هستند، به طمع مي اندازند و سهام را در بالاترين قيمت به مردم مي فروشند و خود خارج مي شوند. به گزارش «تابناك»، اين بازي ادامه دارد، پس از مدتي، بورس سقوط مي كند و اين مردم كه پس انداز خود را كه با هزار اميد ذخيره كرده اند و مزاياي پايان خدمت ساليان جواني شان را در بورس مي آورند، به يكباره مي مانند با سهامي كه نصف قيمت شده است و زيان مي بينند، ولي سود را چه كساني مي برند؟ كساني كه مي دانستند، آينده جهش هاي بي منطق بورس و افزايش شاخص چه سرانجامي دارد؛ كارگزاراني كه هر كه سود ببرد و يا زيان، آنها سود خودشان را مي برند. مصاحبه هاي رسانه ها هم كه با كارشناسان بازار سرمايه است و آنان نيز عمدتاً كارگزاراني هستند كه داغ شدن بازار به سودشان است. مردم مي بينند كارشناسان (!) مي گويند حباب نيست، كسي بازار را داغ نكرده و به يكباره بازار داغ شده است، از خود نمي پرسند كه از اول امسال تا امروز، چه شده كه 20% سود كرده اند؟ چه كاري كه يك ماه 20% سود مي دهد و در نتيجه مردم فريب سود بادآورده اي را مي خورند و دارايي آنها بر باد مي رود! در واقع، امروز صف هاي فروش را شركت هاي حقوقي و كساني كه مي دانند حباب يعني چه، تشكيل مي دهند و تنها فروشندگان سهام با قيمت بالا هستند و خريداران نيز مردم بي اطلاعي كه مي خواهند در يك ماه 20% سود ببرند. از سويي، غير از اينكه اين جريان زيان مالي به مردم مي رساند، زيان اقتصادي آن براي كشور جاي تأمل دارد! اين وجوه مردم، به جاي اينكه صرف خريد سهام شركت هايي شود كه نقدينگي جامعه را به بخش توليدي مي كشاند، صرف خريد و فروش فقط چهارصد شركتي مي شود كه از صبح تا ظهر، ده بار بخشي از سهام آن دست به دست مي شود، اما ارزش افزوده اقتصادي آن كجاست؟ اين در حالي است كه در سال گذشته، شاخص 13000 بود و امروز 26000؛ يعني دو برابر و كارشناسان تا 18000 را رشد بازار و آن را خوب و منطقي مي دانند و اين در اثر فعاليت اقتصادي، بهبود شرايط رواني بخش اقتصاد، رد شدن از تله جوسازي تحريم و ساير اقداماتي بود كه جاي تشكر از دولت را داشت. در همين حال، اما سازمان بورس به عنوان مرجع نظارتي، به دليل اين كه دوره پنج ساله مديريتش رو به پايان است، از جريان سفته بازي چشم پوشي كرده و بلكه به آن دامن زد و از آن دفاع كرد. گفتني است، دو بار پيش، حباب بازار در سال 76 و 84 بود؛ يعني پايان دولت ها و در آغاز دولت هاي بعد بود كه حباب تركيد. خاطره شش سال گذشته را به ياد داريم كه شاخص از نزديك 14000 به زير 8000 رسيد و باز هم اين مردم بودند كه مالباخته شدند. امروز اما باز هم همان داستان تكرار شده است؛ با اين فرق كه هنوز دو سال به پايان دولت مانده و گويا مسئوليت پنج ساله مديريت سازمان بورس، رو به پايان است و تنها خواهان افزايش شاخص به هر قيمتي هستند و راه را براي بازيگران باز گذاشته اند و... .

پنج درس مهم مالي براي كودكان 

پنج درس مهم مالي براي كودكان زماني‌كه موضوع سرمايه‌گذاري و سرمايه‌گذاري كردن مطرح مي‌شود ذهن بيشتر افراد به سهام و اوراق مشاركت معطوف مي‌شود. مطمئناً اين‌ها، ابزارهاي اصلي سرمايه‌گذاري براي ايجاد ثروت هستند، اما هر دوي آن‌ها نياز به يك سرمايه اوليه يا وجه نقد دارند؛ البته وجه نقدي كه ممكن است از "هركجا " باشد. براي بيشتر مردم كلمه هركجا عبارت شغل را تداعي مي‌كند. درك ارتباط بين كار و پول، درسي است كه همه ما، در طول عمر خودمان فرا گرفتيم. آموزش اين درس به كودكان، روش ارزشمندي است به‌منظور كمك به آن‌ها براي اجتناب از مخاطرات مالي كه در آينده متوجه آن‌ها خواهد بود.

درس 1: از پول براي خلق و ايجاد پول بيش‌تر استفاده كنيد ضرب‌المثل "كار نيكو كردن از پر كردن است " براي سرمايه‌گذاران جوانان بيش‌تر كاربرد دارد. از نوجوانان اندكي مي‌توان انتظار داشت كه مفهوم اختيار خريد سهام يا انتشار سهام توسط يك شركت در شرف تأسيس را درك كنند. اما بايد به كوچك‌ترها آموزش داد كه چگونه بايد درآمد كسب كنند؛ به اين‌ منظور بايد به كودكان افتتاح حساب در بانك را از هم اكنون آموزش دهيد.

درس 2: شما به يك هدف نياز داريد اين صحبت را به دفعات و از افراد مختلف شنيديم كه هر كسي كه برنامه‌اي ندارد، شكست خواهد خورد،؛ اما كساني نيز وجود دارند كه برنامه داشتند ولي شكست را تجربه كردند. اين قاعده هم براي كودكان و هم در مورد بزرگ‌ترها صادق است. همه چيز با انتخاب يك هدف و سپس برنامه‌ريزي براي دستيابي به آن هدف شروع مي‌شود. هدف مي‌تواند خريد يك اتومبيل يا هر چيز ديگري باشد. در هر صورت، زماني‌كه هدف مورد نظر مشخص مي‌شود، نوجوان كم‌ تجربه مي‌تواند يك چارچوب زماني براي به‌دست آوردن هدف خود تدوين كند. سپس زمان، زمان برنامه‌ريزي است براي كسب نقدينگي و پول؛ هر چند، حداقل از نظر بزرگ‌تر‌ها، هدف آن‌ها ممكن است كوچك باشد، اما استراتژي آن‌ها براي دستيابي به اهداف مشابه روش تدوين استراتژي توسط بزرگ‌تر‌ها است. در اين مرحله، مرد يا زن كوچك با برنامه‌ريزي يك هدف واضح، يك استراتژي مشخص دارند.

درس 3: به موضوع كسب درآمد اهميت دهيد داستان‌هاي مختلف در مورد ثروتمند شدن يا به ارث رسيدن ثروت از يك نفر به نفر ديگري شكل بسيار ساده و معمولي ثروتمند شدن است. اما پول از طريق كار كردن و از شغل به‌وجود مي‌آيد. رفتن هر روزه به سركار، اولين گام بسياري از سرمايه‌گذاران براي كسب ثروت است. اين مي‌تواند يك درس واقعي به فرزندان باشد. اولين كاري كه كوچك‌ترها انجام مي‌دهند مانند، فروش نوشيدني، نگهداري از بچه‌ها، نگهداري از حيوانات خانگي، پارو كردن برف و چمن‌زني بسيار اساسي است. خود شغل يا كار به تنهايي مهم نيست؛ ارتباط بين كار و دستيابي به هدف نكته اساسي اين تمرين اوليه‌ي فرزندان است. چنانچه بچه‌ها براي كاركردن كوچك هستند، يك مقرري يا يك پول ماهيانه به آن‌ها اختصاص دهيد. انجام كارهاي كوچك در منزل راه ديگري است براي آن‌كه بچه‌ها را مسؤوليت‌پذير و آن‌ها را براي آينده آماده سازيد.

درس 4: درك اين مساله كه پاداش، انگيزه ايجاد مي‌كند و محرك است بعد از اين‌كه پول به مقدار مورد نظر رسيد، مي‌توان اقدام به خريد كرد (هدف)؛ حال زمان لذت بردن از دستيابي به هدف است. البته، زمان يك پرس و جويي سريع و ساده در مورد سرمايه‌گذاري و پس‌انداز هم است. در مورد اين‌كه به كودكان بازارهاي مختلف مالي را مانند بازار سهام آموزش دهيد، مطالعه كنيد. درصورت موفقيت در دستيابي به اهداف و حتي نزديك شدن كودكان به آن اهداف از دادن پاداش مالي دريغ نكنيد. پاداش انگيزه ايجاد مي‌كند.

درس 5: آموزش اين مطلب كه كاركردن منجر به دريافت پاداش گرفتن مي‌شود آموزش كودكان در خصوص ارتباط بين كار و خريد هر كالا و خدمات، بيشتر از خريد يك اسباب‌بازي به آن‌ها كمك مي‌كند، همچنين به آن‌ها مهارت‌هاي ارزشمندي در زندگي كه در آينده بدان نياز خواهند داشت، مي‌دهد. آن‌ها متوجه مي‌شوند كه چگونه با تلاش كردن، پول كسب كنند. آن‌ها هم‌چنين چشم‌اندازي نسبت به ارزش و اهميت برنامه‌ريزي و هدف‌گزيني پيدا خواهند كرد. اين تمرين اولين گام به سوي ايجاد يك اخلاق كاري قوي و آموزش كودكان به احساس غرور از انجام درست يك كار است. ارتباط با همسايه، دوستان و آشنايان هم درس خوبي در برقراري ارتباط است. آموزش كودكان در خصوص قدرت و ارزش برقراري ارتباط درسي است كه توسط كودك بهتر درك مي‌شود. همچنين مهم اين است كه پول درآوردن از هزينه كردن آن سخت‌تر است، بسيار مهم است. آخرين درس در مورد توانايي انتخاب كردن است، از انتخاب هدف تا انتخاب شغل يا حتي انتخاب بين هزينه و پس‌انداز. تجربيات فرصت‌هايي را براي آموزش كودكان در خصوص چالش‌ها و فرصت‌هايي كه در زندگي با آن‌ مواجه هستند، ايجاد مي‌كند. به خاطر داشته باشيد كه مقدار پولي كه فرزندتان كسب مي‌كند، اهميت ندارد بلكه درس‌هايي كه آن‌ها ياد مي‌گيرند در بلندمدت مهم خواهد بود. همچنين به خاطر داشته باشيد و به كودكان آموزش دهيد كه فعاليت در بازار سهام شبيه سوار شدن بر يك اسب وحشي است. قيمت‌ها به طرز بي‌رحمانه‌اي نوسان مي‌كنند و معامله‌گران مضطرب و احساساتي را به لرزه در مي‌آورند. تنها كساني كه با نظم و دقت برنامه‌شان را دنبال مي‌كنند، مي‌توانند از حركات بازار سود ببرند. برنامه‌ريزي براي يك معامله درست شبيه برنامه‌ريزي براي يك سفر است. بايد هر اتفاقي را پيش‌بيني كرده باشيد و براي هر اتفاقي آماده باشيد. به‌خصوص براي انواع پيش‌بيني نشده‌ي آن. داشتن يك برنامه، احساسات را از تصميم شما براي سرمايه‌گذاري كنار مي‌زند و مي‌تواند باعث اتفاقات خوب شود. آخرين و مهم‌ترين آموزشي كه بايد به كودكان بدهيد آن است كه آيا حقيقتاً مي‌خواهند آن‌ها يك معامله‌گر باشند يا خير؟ به‌عبارت ديگر براي آن‌ها شرح دهيد كه چطور برخي از افراد توقع دارند كه در طي مدت كمي تبديل به يك سرمايه‌گذار حرفه‌اي و معامله‌گر بزرگ شوند؟ كودكان بايد بدانند همه معامله‌گران موفق تلاش، پشتكار و زمان زيادي براي تصميم‌گيري صرف كردند و شكست‌هاي فراواني را پشت سر گذاشته‌اند تا به جايي كه هستند، رسيده‌اند. تبديل شدن به يكي از بزرگان بزرگ بازارهاي مالي و سهام فرقي با تبديل شدن به يك دانشمند برجسته، پزشك و يا تاجر موفق نمي‌كند. نمي‌توان انتظار داشت كه يك شخص بعد از شركت در چند سمينار پزشكي و خواندن چند كتاب پزشكي يك جراح مغز شود. معامله‌گر موفق نه تنها به زير بناي محكمي از دانش نياز دارد، بلكه همواره بايد در اين راه بيش‌ترين تلاش ممكن را انجام دهد. اين مهم‌ترين درسي است كه در حوزه مالي بايد به كودكان داد. منبع :اينوستو پيديا

گزیده ای از سخنان رابرت کیوساکی در کتاب پدر پولدار،پدر بی پول 

1-مردم کم درآمد و اقشار میانی،برای پول کار می کنند اما برای پولدارها،پول است که برای آنها کار می کند.

2-اکثر مردم به دلیل ترس و حرض در چرخه زندگی گرفتار می شوند،چرخه ای که شامل بیدار شدن،سرکار رفتن،بیدار شدن،سرکاررفتن،پرداخت مخارج و ...است

3-علت اصلی فقرو نابسامنی مالی،ترس و جهل است نه اقتصاد و دولت و یا ثروتمندان

4-اکثر مردم،تمام عمرشان را به دلیل احساس ترس به دنبال شغل ثابت،کسب حقوق،افزایش درآمد و امنیت کاری می گردند.

5-پولدارهادارایی می اندوزند،حال آنکه بی پول ها و اقشار متوسط،بدهی می اندوزند و به اشتباه تصور می کنند که دارایی است.

6-شانس به ذهن خلاق روی می آورد

7-مشکل اصلی ترس نیست،بلکه چگونگی مقابله با ترس است،مخصوصا ترس از دست دادن پول

8-بازنده ها از شکست ناامید می شوند و برنده ها الهام می گیرند از شکست ها

چرا مدیران از واگذاری وظایف اجتناب می‌کنند؟

همه ما، حتی اگر حرفه‌ای باشیم، گاهی به کمک دیگران نیاز داریم. درخواست کمک از دیگران کسر شأن نیست. فقط کافی است غرور خود را کنار بگذاریم و به استعدادهایی که دیگران دارند و ما نداریم، احترام بگذاریم. تنها در صورتی می‌توانید خودتان و اعضای تیمتان را به سمت پیشرفت هدایت کنید که از دانش و مهارت‌های تک تک آنها استفاده کرده باشید.

اگر شما همه کارها را به تنهایی بر عهده بگیرید، هر چقدر هم که تلاش کنید، میزان محدودی از کارها را انجام خواهید داد. به هر حال، شما انسان هستید و در طول روز، مدت زمان معینی را می‌توانید کار کنید.

وقتی در کار خود مهارت دارید، دیگران از شما انتظار دارند که بیشتر با آنها همکاری کنید و این باعث می‌شود فشار کار و مشغله شما بیشتر شود و ناتوانی در انجام کوهی از درخواست‌ها، موجب احساس اضطراب و نارضایتی در شما می‌شود و در نتیجه، دیگران از شما مایوس خواهند شد.
اما اگر یک فرصت کاری فوق‌العاده به شما پیشنهاد شد (مثل یک پروژه)، می‌توانید با شکستن این محدودیت‌ها، موفقیت خود را تضمین کنید. یکی از بهترین راه‌ها برای شکستن محدودیت‌ها این است که انجام بخشی از کارها را به دیگران واگذار کنید. اگر در واگذاری وظایف مهارت داشته باشید، می‌توانید در کمترین زمان، یک تیم موفق و قدرتمند تشکیل دهید.

برای آنکه واگذاری را یاد بگیریم، ابتدا باید به این سوال پاسخ دهیم که «چرا افراد از واگذاری وظایف فراری‌اند؟»
افراد از واگذاری وظایف دوری می‌کنند چون این کار زحمت دارد.
فرض کنید که می‌خواهید برای تبلیغ خدماتی که ایده‌اش را خودتان داده بودید، بروشوری طراحی کنید. از آنجا که این ایده برای شماست و از کم و کیف آن خبر دارید، احتمالا ترجیح می‌دهید همه کارها را خودتان به تنهایی انجام دهید و می‌گویید: «این طور راحت‌ترم.» اما بلافاصله این سوال پیش می‌آید که «آیا این بهترین راه برای استفاده بهینه از زمان است؟»

شاید انجام کارها به تنهایی، در ظاهر آسان به نظر برسد چون مجبور نیستید استراتژی خود را برای دیگران توضیح دهید. اما به این دو دلیل، بهتر است وظایف را تقسیم کنید:

اولا، از آنجا که شما مسوولیت هدایت پروژه را بر عهده دارید، اگر وظایف را تقسیم کنید، می‌توانید مهارت‌های خود را در جهت توسعه استراتژی به کار ببرید. اما اگر تمام مسوولیت را خودتان به تنهایی به دوش بکشید، نمی‌توانید از زمان خود به‌طور بهینه استفاده کنید.

 ثانیا، وقتی دیگران را در انجام پروژه مشارکت می‌دهید، در واقع به رشد مهارت‌ها و توانمندی‌هایشان کمک کرده‌اید. در نتیجه، اگر بعدها پروژه مشابهی پیش بیاید، می‌توانید با اطمینان خاطر، آن را به اعضای تیمتان محول کنید، بدون اینکه مجبور باشید دائما در کارها دخالت کنید.

با واگذاری وظایف، می‌توانید زمان و مهارت‌هایتان را گسترش دهید. از سوی دیگر، تقسیم وظایف به رشد و پیشرفت کارکنان کمک می‌کند تا از همه پتانسیل‌های خود در سازمان استفاده کنند.

۹ درس از اقتصاد رفتاری درباره انتخاب و تصمیم‌گیری

انتخاب و تصمیم‌گیری یکی از مهم‌ترین ابعاد زندگی هر فردی است. انتخاب‌های ما تا حد بسیاری، تعیین‌کننده زندگی ما هستند.
به‌همین دلیل، در این یادداشت، ۹ درس از مهم‌ترین یافته‌های اقتصاد رفتاری در مورد انتخاب و تصمیم‌گیری را مطرح می‌کنم که می‌تواند به بهبود کیفیت انتخاب‌هایمان کمک کند.

1- انگیزه مهم است. شاید بتوان گفت که مهم‌ترین انگیزه هر فردی برای انجام کاری، پیگیری نفع شخصی باشد. در نتیجه، دوری از درد و پیگیری لذت را می‌توان بنیان بسیاری از فعالیت‌هایمان دانست.

2- قدرت شانس و احتمال. استعداد و سخت‌کوشی مهم‌ترین عوامل موفقیت هستند. با این حال، اتفاقات شانسی و تصادفی که خارج از کنترل ما هستند، تاحدی موفقیت ما را تعیین می‌کنند.

3- پول همه چیز نیست. تنها انگیزاننده افراد پول نیست. لذت اصلی از پیگیری آرمان‌ها و رویاها، گذران وقت با دوستان و اعضای خانواده و دیگر تجارب لذت‌بخش بدست می‌آید. آدم‌ها، ارزشمندی یک چیز را فقط با ارزش پولی آن نمی‌سنجند.

4- قانون کاهنده‌بودن توجه، لذت یا شادی. این قانون بیان می‌کند که لذت استفاده از یک چیز (کالا، خدمت و ...) بعد از یک نقطه مشخص، کاهش پیدا می‌کند. بسیاری از ابعاد زندگی انسانی از این قانون تبعیت می‌کنند. به‌همین دلیل است که احتمالا دوست داریم به‌جای اینکه یک شکلات خوشمزه را یک دفعه بخوریم، آن را آهسته آهسته به تکه‌های کوچک‌تر شکسته و در دهان‌مان قرار دهیم.

5- هنجارهای اجتماعی در مقابل هنجارهای بازاری. گویی ما در دو دنیا زندگی می‌کنیم. در یکی هنجارهای اجتماعی مهم و در دیگری هنجارهای بازاری اهمیت دارد. معمولا، آدم‌ها به این دو نوع هنجار واکنش‌های مختلفی نشان می‌دهند. برای مثال، فرض کنید که یکی از دوستان‌تان با شما تماس می‌گیرد و از شما می‌خواهد تا به او در جابه‌جایی به منزل جدیدش کمک کنید. واکنش احتمالی شما چیست؟ احتمالا با بی‌میلی به او کمک می‌کنید. اما اگر او به شما می‌گفت که حاضر است، برای جبران کمک شما، ۱۰۰ هزار تومان بدهد، واکنش‌تان چه تغییری می‌کرد؟ شاید به خودتان بگویید که ۱۰۰ هزار تومان ارزش این همه زحمت را ندارد. یکسان‌انگاشتن این دو دسته از هنجارها، نتایج خوبی نخواهد داشت و ممکن است به روابط اجتماعی‌مان آسیب بزند. با این حال، هدیه (حتی اگر کوچک باشد) می‌تواند کمک‌کننده باشد.

6- انصاف یکی از دغدغه‌های انسانی است. برای ما مهم است که با ما منصفانه رفتار شود. اگر احساس بی‌عدالتی یا بی‌انصافی بکنیم، حاضر هستیم حتی از منافع خود بگذریم تا با فردی که با ما غیرمنصفانه رفتار کرده است، برخورد کنیم.

7- هزینه بربادرفته. هزینه‌ای است که دیگر بر نمی‌گردد. مثلا هزینه‌ای که برای بلیت تئاتر پرداخت کرده‌اید. عقلانی این است که مقدار هزینه‌ای که برای خرید یک کالایی انجام می‌دهیم، نباید بر انتخاب‌های آینده‌مان تاثیرگذار باشد. اما شواهد علمی نشان می‌دهد که هزینه‌‌های بربادرفته اثرگذاری قابل‌توجهی بر ما دارند. گویی ما دوست داریم قبل از اینکه کاری انجام دهیم، گذشته را اصلاح کنیم.

8- زیان‌گریزی. دوست نداریم چیزهایی که داریم را از دست بدهیم. تمایل داریم تا به دارایی‌هایمان علاقه‌مندی زیادی پیدا کنیم و در قبال از دست‌دادن آن‌ها، دچار اضطراب می‌شویم. زیان‌گریزی را شاید بتوان ترس از دست‌دادن تعبیر کرد. زیان‌گریزی توضیح می‌دهد که چرا بیشتر بر تجارب بد و منفی تکیه می‌کنیم تا تجارب خوب. اگر از آنچه دارید، احساس خستگی می‌کنید و در عین حال دوست‌ ندارید، آن‌ها را از دست بدهید، حتما باید به این نکته توجه کنید که مهم لذت‌بردن شما از آن‌ها است نه صرف مالکیت.

9- ترجیحات‌‌مان ناپایدار است. آنچیزهایی که دوست داریم، در طول زمان تغییر می‌کنند. رفتار ما گویا توسط دو «خود» کنترل می‌شود. یکی «انجام‌دهنده» و دیگری «برنامه‌ریز». اولی دوست دارد که هر آنچه را می‌خواهد، در اسرع وقت بدست آورد. دومی تمایل دارد به آینده فکر کند و برای آن برنامه‌ریزی کند.
مهم‌ترین نکته آن است که بدانیم برنامه‌ریزی به‌تنهایی کافی نیست. مهم نیست که چقدر برای برای اهدافی که تعیین می‌کنید، مصمم هستید، باید بدانید که در درون ما، تضادی همیشگی میان این دو خود برقرار است که می‌تواند ما را به تصمیم‌های بدی رهنمون کند. تمرین‌هایی که خودکنترلی را افزایش می‌دهد، یکی از راهکارهایی است که می‌تواند به آشتی این دو خود کمک کند.

آیا تعریف کردن از خود در مصاحبه کار درستی است:

مشاور عزیز، قصد دارم دنبال کار بگردم. حدود سه سال است که در این شرکت کار می‌کنم و همه یاد گرفتنی‌ها را یاد گرفتم. اینجا دیگر جایی برای پیشرفت ندارد. هفته پیش در یک کلاس آموزش کاریابی که در کتابخانه عمومی برگزار شده بود، شرکت کردم. سخنران درباره برندسازی شخصی صحبت‌های زیادی کرد. او گفت باید آماده باشیم که از خودمان تعریف کنیم. چند مثال هم آورد. یکی از شاگردان کلاس، سرپرست خدمات مشتری است و به دنبال کار می‌گردد.

آیا تعریف کردن از خود در مصاحبه کار درستی است؟

سخنران به او گفت: «به مسوول مصاحبه بگو که بهتر از تو پیدا نخواهد کرد. به آنها بگو که بهترین گزینه هستی، سخت‌کوشی و حلال مشکلاتی. از خودستایی نترس».

نظر شما درباره این رویکرد چیست؟ می‌دانم که این روش در مورد من جواب نمی‌دهد. امکان ندارد بتوانم در جلسه مصاحبه بگویم: «من فوق‌العاده‌ام. باید من را استخدام کنید».

نمی‌توانم این کار را بکنم. به‌علاوه، به نظرم مسوولان مصاحبه از شنیدن این جمله‌ها خسته شده‌اند که «من را انتخاب کنید! من شگفت‌انگیزم». شما چه فکر می‌کنید؟

پاسخ: دوست عزیز، همه مسوولان مصاحبه، بارها این جملات را از متقاضیان شنیده‌اند:

«هیچ گزینه‌ای بهتر از من پیدا نمی‌کنید».

«آماده‌ام که کارم را از اول هفته شروع کنم. کی می‌خواهید به من پیشنهاد بدهید؟».

«من بهترین کارمند فروش این صنعت هستم. اگر باور نمی‌کنید، از بقیه بپرسید».

«من در انجام کارم بهترینم».

نمی‌توانیم متقاضیان را به خاطر اینکه از خودشان تعریف می‌کنند سرزنش کنیم. آنها تقصیری ندارند چون سال‌هاست که کتاب‌ها، مقالات و کارگروه‌ها به متقاضیان آموزش می‌دهند که از خودشان تعریف کنند. به‌علاوه، مصاحبه یک موقعیت استرس‌آور است. مصاحبه می‌تواند ترسناک باشد. هیچ‌کس از شنیدن خودستایی‌های متقاضی تعجب نمی‌کند. این واکنش طبیعی انسان در برابر ترس است. مشکل اینجاست که خودستایی فایده‌ای ندارد. قانع‌کننده نیست و پیام اشتباهی را به مخاطب می‌رساند. تعریف کردن از خود نمی‌تواند نشان‌دهنده اعتماد به نفس باشد. برعکس، خودستایی این پیام را منتقل می‌کند که ترسیده‌اید. فقط انسان‌های ترسو می‌توانند خودشان را کوچک کنند و به دیگران التماس کنند که «باور کنید من باهوشم». تو نیاز نداری کسی را متقاعد کنی. بهترین رویکرد برای حضور در مصاحبه این است که کاملا آماده و شاد باشی و شرایطی که در آن هستی را پذیرفته باشی و گفت‌وگو را پیش ببری. لازم نیست کسی را تحت تاثیر قرار دهی. نیازی نیست خودستایی کنی.

دو مورد از وصف خود در مصاحبه های شغلی:

ورژن اول

مسوول مصاحبه: بزرگ‌ترین موفقیت شغلی شما تا به امروز چیست؟

تو: بزرگ‌ترین موفقیت من مربوط به پارسال است که برای دومین‌بار به‌عنوان ارزشمندترین کارمند تیم انتخاب شدم. کارم را خیلی جدی می‌گیرم و به این علت، بارها از من قدردانی شده است. سریع یاد می‌گیرم و هر کس سوالی دارد، سراغ من می‌آید. رئیسم می‌گوید من یک ستاره‌ام و بقیه مدیران شرکت می‌گویند کارم عالی است. فکر کنم به این خاطر است که باهوشم و سخت کار می‌کنم. پس بزرگ‌ترین موفقیت من این است که در انجام همه کارها مهارت دارم.»

ورژن دوم

مسوول مصاحبه: بزرگ‌ترین موفقیت شغلی شما چیست؟

تو: وقتی یک کارمند تمام وقت بودم و گاهی حتی اضافه‌کاری می‌کردم، همزمان در مدرسه شبانه درس می‌خواندم. به نظرم این بزرگ‌ترین موفقیتم است. باید روزم را (گاهی حتی هر ساعت را) به بازه‌های کوچک‌تر تقسیم می‌کردم. کلی کار روی سرم ریخته بود و باید تکالیف مدرسه را هم انجام می‌دادم. گاهی از خودم می‌پرسیدم «یعنی می‌شود یک روز فارغ‌التحصیل شوم؟». کلی تمرکز لازم بود و کمی شانس. اما بالاخره از پسش برآمدم. مدیریت زمان را یاد گرفتم. پاسخ اول، باعث توقف مکالمه می‌شود. مکالمه دیگر نمی‌تواند ادامه پیدا کند. وقتی از خودت تعریف می‌کنی، مخاطب به سرعت علاقه و اشتیاقش را نسبت به تو از دست می‌دهد چون می‌داند که جوابت، معرف تو نیست. این جواب همه‌اش درباره این است که دیگران درباره‌ات چه فکر می‌کنند. اما جواب دوم به مخاطب می‌گوید «که هستی و چه عملکردی داشته‌ای». اینکه برای راضی نگه داشتن دیگران چه کارهایی کرده‌ای مهم نیست. در جواب دوم، تو داستانی را روایت می‌کنی که برای همه قابل لمس است. ورژن اول تو نگران است، درست مثل بچه‌ای که می‌خواهد بزرگ‌ترش را تحت‌تاثیر قرار دهد. ورژن دوم اما، آرام است. در متن دوم، تو جوابی ندادی که مسوول مصاحبه خوشش بیاید. تو از قابلیت‌ها یا تعریف و تمجیدهای دیگران درباره خودت صحبت نمی‌کنی. تو از تجربه‌ای صحبت می‌کنی که سخت بوده و از آن درس گرفته‌ای (درس خواندن همزمان با کار کردن). این یک دستاورد واقعی است؛ کاری که انجامش سخت است اما به دردسرش می‌ارزد. اینکه مافوق‌هایت تو را تحویل بگیرند و نشان افتخار به تو بدهند، موفقیت نیست. اینکه دیگران تاییدت کنند اصلا بد نیست، اما جلب رضایت دیگران، نمی‌تواند بزرگ‌ترین موفقیت تو باشد. سخنران کلاس، بدون شک نیتش خیر بوده اما توصیه‌اش وحشتناک است. بدترین راه برای معرفی خودت این است که از خودت تعریف کنی. منشا خودستایی، ترس است. هدف تو این است که با اعتماد به نفس در مصاحبه حاضر شوی. به هر حال، قرار نیست همه مسوولان مصاحبه تو را بپسندند. بعضی از آنها اصلا از تو خوششان نمی‌آید حتی اگر برای جلب رضایت آنها سنگ تمام گذاشته باشی. اصلا چرا باید سنگ تمام بگذاری؟ می‌توانی در کمال اعتماد به نفس وارد اتاق مصاحبه شوی چون حقیقت این است که نمی‌توانی همه چیز را تحت کنترل داشته باشی.

اینکه مسوول مصاحبه دنبال چه جور کارمندی است را نمی‌توانی تغییر دهی. باید وقتی وارد اتاق می‌شوی، خودت باشی. اگر تو را بفهمند، پس استحقاقت را دارند. همین و بس! کسی که به جای توجه به تو، تحت‌تاثیر نشان‌های افتخار و مدال‌هایت قرار بگیرد، قطعا استحقاق استعدادهایت را نخواهد داشت.

منبع : دنیای اقتصاد

مدیریت کارمندان ضعیف

زمان‌بندی صحیح یکی از مهارت‌های اساسی مدیران است. آنها باید از این مهارت در تصمیم‌گیری‌های بخش نیروی انسانی و خصوصا استخدام و اخراج کارمندان نیز استفاده کنند. به‌عنوان مثال در مورد افرادی که در روزهای ابتدایی کار عملکرد ضعیفی دارند، باید به سرعت عمل کرد. کارشناسان معتقدند حفظ این کارمندان و مماشات با آنها هیچ‌گاه باعث پیشرفت بیشتر کارمند یا شرکت نخواهد شد.

آمارها نشان می‌دهد کارمندانی که شروع خوبی در دوران کاری خود دارند، شانس بیشتری برای پیشرفت‌های آتی و حتی رسیدن به پست‌های مدیریتی خواهند داشت. در مقابل آنهایی که در ابتدای کار عملکرد و بازدهی ضعیفی داشته‌اند، در طولانی‌‌مدت نیز تنها منابع سازمان را به هدر خواهند داد.

با وجود این که اغلب مدیران از این حقایق اطلاع دارند، با نادیده گرفتن آنها و صبر بی‌اندازه برای بهبود عملکرد کارمندان، بازدهی شخصی و سازمانی را به‌ حد زیادی کاهش می‌دهند. این در حالی است که مدیران سازمان‌های بزرگ به سرعت در مورد افراد ضعیف تصمیم‌گیری می‌کنند و با اخراج یا جابه‌جایی آنها، جلوی ضرر بیشتر برای سازمان را می‌گیرند.

در سازمان‌های بزرگ، تصمیم‌گیری در مورد عملکرد ضعیف کارمندان عموما یک ماه پس از استخدام آنها صورت می‌گیرد. در این مواقع سوال اول این است که آیا فرد مورد نظر با ارزش‌های اساسی شرکت هم‌خوانی دارد؟ اگر پاسخ این سوال هم منفی باشد، احتمال اخراج بالا خواهد بود. در موارد دیگر، شغل این فرد مورد بررسی قرار می‌گیرد و در صورت امکان با یک جابه‌جایی در موقعیت شغلی، بار دیگر فرصت بروز استعدادها داده می‌شود.

نکته‌ی مهم این که اگر اکثر استخدام‌های جدید در شرکت شما با مشکل عملکرد ضعیف ابتدایی روبرو هستند، باید یک بازنگری کلی در روندهای کاری خود داشته باشید. فرآیند استخدام، جذب، آموزش‌های اولیه و حتی انتظارات از کارمندان باید بررسی شوند. شاید همین موارد دلیل استخدام‌های اشتباه شما یا هدایت غلط کارمندان جدید باشند.

 اگر در روزهای ابتدایی حس کردید کارمندی عملکرد مناسب ندارد، سریعا در مورد او تصمیم‌گیری کنید. نکته‌ی دیگر این که هیچ‌گاه برای رسیدن به حد متوسط یا کارکرد معمولی سرمایه‌گذاری نکنید. شما منایع و سرمایه‌ی کافی برای تربیت و آموزش کامل یک کارمند را ندارید. پس بهتر است از همان ابتدا، افرادی با عملکرد مناسب را جذب کنید. با این اقدام، هزینه‌های بعدی شما سرمایه‌گذاری‌های سودده خواهند بود. فراموش نکنید که شرکت‌ها با تکیه بر انرژی و کارایی کارمندان عالی پیشرفت می‌کنند و کارمندان جدید عادی یا ضعیف دوران دشواری برای رسیدن به آن سطح خواهند داشت.

6 عادت بد در مکالمات چیست؟ چگونه این عادات بد را رفع کنیم؟

شاید متعجب شوید که در مورد بسیاری از افراد، گفته های آنها نیست که آنها را عقب نگاه می دارد، بلکه کارهایی است که انجام می دهند. در اینجا به 6 عادت بد می پردازیم که به ارتباطات شخصی صدمه می زنند:

1. قطع کردن صحبت دیگران

2. از این شاخه به آن شاخه پریدن

3. تکرار مداوم یک سری حرف های تکراری در طول مکالمه

4. ناتمام گذاشتن حرفهای طرف مقابل

5. وراجی کردن و بحث در طول مکالمه

6. نگاه کردن به گوشی در طول مکالمات

گرچه این شش عادتِ مخرب، اَشکال متفاوتی دارند، ولی همگی آنها نتیجۀ یک چیز هستند: گوش ندادن!

بسیار خوب، راه حل غلبه بر این شش عادت بد در مکالمات چیست؟

درخصوص نحوۀ تعاملاتتان صادق باشید

اگر شما شخصی کلامی هستید، به اشخاص درونگراتر توضیح دهید که پیش از مشخص کردن موضعتان درخصوص یک موضوع نیاز دارید که آن را به طور کامل مورد بحث قرار دهید. اگر ترجیح می دهید که افراد توضیحات خود را به جای شرح مبسوط در قالب نکات کلیدی مطرح کنند، این را به آنها یادآوری کنید.

 به مکالمه متعهد باشید

گوشی موبایل خود را از روی میز و از دسترستان دور سازید. در طول مدت زمان مکالمه، تماس چشمی خود را حفظ کرده و نسبت به بدن زبان، تون صدا، و کلمات ادا شده توسط گوینده حساسیت نشان دهید.

 مکث کردن را تمرین کنید

اگر عادت دارید صحبت دیگران را پیش از پایان قطع کنید، سعی کنید با شمردن تا 5، پیش از هر گونه واکنش، خود را به چالش بکشید. این کار به شما اطمینان می دهد که شخص مقابلتان بازگو کردن افکار خود را تمام کرده و شما می توانید عقاید خود را مطرح کنید.

 مطالب شنیده شده را خلاصه کرده و سپس سؤالاتی را مطرح سازید

با تکرار کردن سخنان طرف مقابل، وی را متوجه سازید که حرف هایش را فهمیده اید. «چیزی که من از صحبت های شما متوجه شدم، x,y,z است. آیا درست متوجه شده ام؟» آنگاه منتظر تأیید یا حرکت سر باشید. سؤالات برای نشان دادن حضور شما در مکالمه بسیار مفید هستند.

افکار خود را منسجم سازید

از مکث کردن برای سازماندهی افکارتان استفاده کنید تا بتوانید موجز و روشن صحبت کنید. به صحبت های خود گوش دهید و وقتی متوجه تکراری بودن حرف هایتان شدید، افکارتان را مهار سازید.

از نشانه های بصری بهره بجویید

شیئی را به عنوان نماد هدف خود برای تبدیل شدن به یک شنوندۀ مؤثر بر روی میزتان قرار دهید تا هدفتان را به شما یادآوری کند. من به شخصه یک کریستال صورتی با برش های بسیار را روی میزم قرار داده ام. هر بار که آن را می بینم به خاطر می آورم که باید به وجوه مختلف صحبت های طرف مقابلم گوش دهم.

 اجازه دهید دیگران اول صحبت کنند

اگر از دسته کسانی هستید که تمام زمان مکالمه را اشغال می کنید، به دیگران اجازه دهید اول برنامه هایشان را مطرح کنند و سپس به سراغ ایده های خود بروید. همچنین می توانید مدت زمان صحبتتان در طول جلسات را مدنظر داشته باشید تا بدین ترتیب پیشرفت خود در واگذار کردن زمین به طرف مقابل را اندازه بگیرید.

زمانیکه فرآیند بهبود عمدی تعاملات بین شخصی خود را آغاز می کنید، از اعضای تیمتان بپرسید که آیا تغییری را در نحوۀ رفتار شما متوجه شده اند یا خیر. پرسیدن این سؤال این علامت را به دیگران می دهد که شما در حال بهبود عادات ارتباطی خود هستید و همچنین باعث می شود در مورد تغییرات مثبت در شما نیز اندیشه کنند.

مدیران تصادفی!

نویسنده: محمدرضا شعبانعلی

مدیران تصادفی کسانی هستند که به یک تصادف، به پست مدیریت رسیده‌اند. برخی از این تصادف‌ها که من با آنها مواجه شده‌ام به شرح زیر است:

- پدری که کارآفرین بوده و مدیر یک کسب و کار است، به صورت ناگهانی فوت یا مهاجرت می‌کند و فرزندی که تا دیروز سرگرم زندگی شخصی خود و گشت و گذار در خیابان‌ها بوده‌ است، ناگهان خود را پشت میز مدیریت می‌بیند.

- مدیر ارشد یک سازمان یا شرکت به دلایل سیاسی یا اقتصادی یا شخصی، ناگهان از کار برکنار شده یا شغل خود را ترک می‌کند و یکی از مدیران میانی، بدون طی شدن فرایند رسمی و توسعه‌ی توانمندی‌ها، ناگهان میزی بزرگتر از میز قبلی خود را تصاحب می‌کند.

- یک سرمایه‌گذار، سهام غالب شرکتی را می‌خرد و تصمیم می‌گیرد مدیر معتمد خود را در آن شرکت منصوب نماید.

- یک مدیر در سازمان با لابی کردن و تخریب دیگران، عملاً تمام گزینه‌های دیگر را حذف کرده و مسیر را برای تصاحب پست‌های مدیریتی ارشد، تسهیل می‌کند. فردی به دلیل داشتن تعهد بالا و اعتبار زیاد، بدون داشتن دانش و تخصص، در یک پست مدیریتی قرار می‌گیرد.

مستقل از اینکه مدیران تصادفی با چه فرایندی در این موقعیت قرار می‌گیرند، ویژگی مشترک آنها این است که: در موقعیتی قرار گرفته‌اند که به آن تعلق ندارند… من در جلسات مشاوره، با مدیران زیادی برخورد کرده‌ام که از «مدیران تصادفی هم‌رده» یا «مدیران تصادفی زیردست» یا «ارشد» شکایت می‌کنند. مستقل از تاریخچه و جنس این مدیران، بر اساس آنچه تا کنون دیده و شنیده‌ام، رفتارهای زیر در میان مدیران تصادفی، زیاد دیده می‌شوند (الزاماً نه همه‌ی آنها):

1-  مدیران تصادفی، بیشتر کارکنان سازمان را «تهدید» می‌دانند و همواره احساس می‌کنند همه در صدد هستند جایگاه آنها را تصاحب کنند.

2-  مدیران تصادفی، تصمیم‌های پراکنده‌ می‌گیرند و روند یکسانی در تصمیم‌های آنها مشاهده نمی‌شود. گاه برای یک بخش به طرز گسترده‌ای هزینه می‌کنند و گاه برای مدت طولانی، سرمایه‌گذاری برای یک واحد را فراموش می‌کنند.

3-  مدیران تصادفی، بسیار دهن بین هستند. از آنجا که آنها تخصصی در حوزه‌ی مدیریت خود ندارند، معمولاً نظرشان، نظر آخرین فردی است که از اتاقشان خارج شده است.

4-  مدیران تصادفی، تصمیم‌های تکانشی می‌گیرند. به سادگی افراد را جذب یا اخراج کرده و گاه به سادگی ارتقاء یا تضعیف می‌کنند. آنها استراتژی بلندمدت ندارند و تصمیم‌های آنها غیر قابل پیش‌بینی است.

5-  مدیران تصادفی، به نظام جاسوسی بسیار علاقمند هستند. آنها ترجیح می‌دهند هر یک از کارمندان، مدام اطلاعاتی از سایر کارمندان را برای آنها افشا کنند و حتی حاضرند سازمان را چاق‌تر کنند تا مطمئن باشند به ازاء هر کارمند، یک ناظر وجود دارد.

6-  مدیران تصادفی، معیار انتخاب اطرافیان خود را «وفاداری» می‌دانند و نه «تخصص». چرا که وجود نیروی متخصص، وجود آنها را زیر سوال می‌برد اما وجود متعهدان بی‌تخصص، می‌تواند چتر حمایتی مطمئن برای آنها باشد.

7-  مدیران تصادفی، تشنه‌ی عنوان، مدرک، تقدیرنامه و … هستند و هزینه‌های جدی برای خریداری این نوع اسناد پرداخت می‌کنند.

8- مدیران تصادفی، سازمان را محل تفریح می‌دانند و نه محل کسب و کار. به همین دلیل گاه کارمندانی را در اطرافشان می‌بینی که هرگز نمی‌توانی توانمندی خاصی در آنها یافته و یا دلیل خاصی برای حضور آنها بیابی.

9-  مدیران تصادفی از کارکنان رده پایین‌تر فاصله گرفته و خود را ایزوله می‌کنند. چون درک چندانی از وضعیت سازمان، مشکلات، دغدغه‌ها و … ندارند و عملاً زبان مشترکی بین آنها و کارکنان وجود ندارد.

10-  مدیران تصادفی از جلسات متعدد استقبال می‌کنند. در جلسه‌های میان کارکنان، می‌توانند لغت‌های جدید بیاموزند و تا حدی با کار آشنا شوند و جملاتی را در حافظه‌ی خود،‌ برای استفاده‌های آتی و توبیخ سایر کارکنان ثبت کنند

11-  مدیران تصادفی، کارکنان خود را فقط در زمانی که نیازمند آنها هستند، «می‌بینند». گاه کارمندی ماه‌ها در محل کار دیده نمی‌شود. برای یک جلسه یا یک پروژه صدا زده می‌شود و به محض اینکه کار مدیر با او تمام شد به فراموشی سپرده می‌شود. جالب اینجاست که بسیاری از همین مدیران، انتظار اولشان از کارکنانشان، دیده شدن است. آنها بیش از اینکه نگران کیفیت کار، خروجی یک جلسه یا سود سازمان باشند، می‌خواهند دیده شوند.

مدیران تصادفی در کشور ما رو به گسترش هم هستند. تزریق نقدینگی‌های زیاد به افراد و شرکت‌هایی با ظرفیت کم، موجب شده که از کنار هر شرکت و سازمانی که به رانت اقتصادی دسترسی دارد، ده‌ها شرکت قارچ گونه سبز شده و در راس بسیاری از این سازمان‌ها، مدیران تصادفی منصوب می‌گردند.

چند نمونه از شخصیتهای دشوار یا مشکل ساز در سازمان

شخصیتهای همه چیزدان:
فکر میکنند در همه ی زمینه ها متخصص هستند. از ویژگیهای دیگر چنین شخصیتهایی، متکبر و پرافاده بودن است. در مورد هر موضوعی عقیده ای را ابراز میکنند و در مواردی هم که اشتباه میکنند اشتباه خود را قبول ندارند یا حالت تدافعی به خود میگیرند... .

شخصیتهای منفعل:
چهره ی آنان سردو بی احساس است. نگاه های خیره و بی تفاوت دارند و از اختلاف نظر و مناقشه و چالش، به هر قیمتی که شده اجتناب می ورزند و هرگز عقیده و نظری را ابراز نمیکنند... .

شخصیتهای مستبد:
قلدری میکنند،حتی اگر لازم باشد با چرب زبانی دیگران را وادار به کارهایی میکنند که ممکن است در نهایت به سود خود آنان تمام شود، به سادگی به دیگران توهین میکنند، متوقع هستند و انتقاد آنان از دیگران همراه با قساوت و بی رحمی است.

شخصیتهای بله گو:
با هر پیشنهادی موافق هستند، قول انجام دادن هر کاری را میدهند، ولی به ندرت به قولی که داده اند عمل میکنند. هرچند همیشه از بابت قصور خود عذرخواهی میکنند، ولی شما نمیتوانید اطمینان داشته باشید که قولی را که میدهند انجام خواهند داد.

شخصیتهای نه گو:
منفی باف و بدبین هستند، کمتر از خود انعطاف نشان میدهند و غالباً برای سازمان محل کار خود مشکل ساز هستند.

شخصیتهای شاکی:
هر اقدامی که شما انجام میدهید از نظر آنان نقصی دارد، بیشتر اوقات از اوضاع و احوال و زمین و زمان شکایت میکنند و در مقابل، برای تغییر اوضاع و احوال در جهت صحیح اقدامی انجام نمیدهند. هرچند ممکن است درست هم بگویند، ولی چون همیشه منفی گرا هستند و عیب جویی میکنند دیگران از آنان دوری میجویند.

شخصیتهای حسود:
تاب تحمل رشد و پیشرفت هیچ یک از همکاران خود را ندارند، اگر متوجه شوند یکی از همکاران آنان مورد توجه قرار گرفته است، به روش مستقیم یا غیرمستقیم میکوشند وی را در نزد دیگران حقیر نمایند، ضمناً این افراد غالباً به گونه ای رفتار میکنند که هرگز شما متوجه حسد و گاه کینه ورزی آنان نشوید.

۷ کار ممنوع برای مدیران

1-  قرار دادن کارهای غیرضروری در فهرست کارهای روزانه

آیا کار مشخصی وجود دارد که مدت‌هاست از انجام دادنش طفره می‌روید؟ اومار پرچینگ، بنیانگذار شرکت Any.do اینطور استدلال می‌کند که شاید اصلا دلیلی برای انجام آن کار نداشته باشید: «زمانی که می‌بینید دارید به طور مداوم کاری را به تعویق می‌اندازید، باید از خودتان بپرسید که آیا اصلا انجام دادن آن کار برایتان ضروری است یا خیر. افراد واقعا موفق می‌دانند چطور باید روی اولویت‌های خود متمرکز شوند، پس خیلی راحت می‌توانند کارهایی را که خیلی اهمیت ندارند یا به حیطه کاری‌شان مرتبط نیستند حذف کنند.

2- برنامه‌ریزی قرارهای ملاقات

دیگر نیازی نیست با تقویم کلنجار بروید تا روز و ساعت مناسبی را برای جلسات و قرارهای ملاقات بعدی‌تان پیدا کنید. این کار را به مسئول دفترتان واگذار کنید. از جمله دیگر کارهایی که باید به مسئول دفتر، بخش مالی یا بخش فروش و بازاریابی شرکت خود واگذار کنید، می‌توان به کتابداری، مرتب کردن مدارک و پوشه‌ها، پرداخت حقوق کارمندان و پیگیری پیشنهادهای فروش اشاره کرد.

3- شرکت کردن در جلسات بی‌فایده و غیرضروری

همچنین قبل از اینکه جلسه‌ای را ترتیب دهید یا در آن شرکت کنید، از خودتان بپرسید که آیا واقعا این جلسه ضروری است یا حالت تشریفاتی دارد. به زمان خود و دیگران احترام بگذارید و این‌گونه جلسات غیرضروری و اغلب بی‌فایده را در فهرست کارهایی قرار دهید که نباید انجامش دهید.

4-  اختصاص ندادن وقت کافی به تیم کاریتان

به سادگی ممکن است آنقدر در سمت مدیریت غرق کار شوید که فراموش کنید برای تیمتان وقت بگذارید. شما پروژه‌هایی دارید که باید انجام شوند، اما باید به کارمندان خود نیز برسید. اگر شما برایشان وقت نگذارید، آن‌ها چطور بدانند که باید چه کاری انجام دهند و در صورت بروز مشکل،‌ چطور آن را رفع‌ورجوع کنند؟

در برنامه کاریتان زمانی را صرفا به امور کارمندانتان اختصاص دهید و سعی کنید به شکل فعالی به حرف‌هایشان گوش دهید. هوش احساسی خود را افزیش دهید تا بتوانید نسبت به اعضای تیم و نیازهایشان آگاهی بیشتری به دست آورید. بازه زمانی‌ای را در طول روز مشخص و به کارمندان خود اعلام کنید که می‌توانند در آن بازه زمانی به شما مراجعه کرده و حرفشان را بزنند.

5-  رفتار بیش از حد دوستانه نداشته باشید

بیشتر ما دوست داریم فردی با رفتار دوستانه و مهربان به نظر برسیم. بالاخره مردم با روسای مهربان و خوش‌رفتار بهتر کار می‌کنند. با این حال گاهی باید تصمیمات دشواری در مورد با برخی از افراد تیمتان بگیرید: چرا که عده‌ای به محض دیدن رفتار خوش شما وسوسه می‌شوند که تا حد امکان از زیر کار در بروند.

البته این بدین معنا نیست که با کارمندان خود گرم نگیرید و خوش‌اخلاق نباشید. اما باید تعادل را سرلوحه خود قرار داده و بین رفتار رئیس‌مابانه و دوستانه تعادل برقرار کنید.

6- ضعف در تعیین هدف

وقتی که کارمندانتان اهداف مشخصی نداشته باشند، وقت کاریشان را هدر خواهند داد. اگر آن‌ها دلیل و هدفی برای کار نداشته باشند، نمی‌توانند بازدهی بالایی از خود نشان دهند. همچنین ممکن است این ناکارآمدی در تعیین اولویت‌ها نیز رخ دهند و پروژه‌ها به ترتیب نادرستی آماده شوند.

باید یاد بگیرید که برای تیم کاریتان اهداف هوشمندانه تعیین کنید. با استفاده از جدول و نمودار سعی کنید مسیر کاری را به درستی شرح داده و به درستی اهداف تیم را با ماموریت شرکت همسو کنید.

7- استخدام عجولانه

وقتی حجم کاریتان به شدت افزایش پیدا می‌کند، بدیهی است که به فکر افزایش نیروی کار باشید، اما پر کردن عجولانه جایگاه‌های شغلی خالی نیز اشتباهی فاجعه‌بار خواهد بود.

استخدام عجولانه می‌تواند به استخدام افراد نادرستی برای شرکت بینجامد. آن‌ها به دلیل ناکارآمدی و نداشتن صلاحیت کافی باعث ایجاد وقفه و کاهش سرعت انجام کارها می‌شوند. همچنین وقت با ارزش و منابعی که صرف آموزش آن‌ها می‌کنید نیز به هدر خواهد رفت. کارمند نامناسب تاثیر بدی نیز بر دیگر کارمندان خواهد گذاشت.

بایدها و نبایدهای مدیران تازه‌کار

مدیریت کردن برای اغلب مدیران تازه‌کاری که مدت زیادی از مدیر شدن‌شان نمی‌گذرد فرآیندی مملو از آزمون و خطاست، بطوریکه افراد، تازه پس از گذشت چند سال از دوران مدیریت شان، می‌آموزند چه کارهایی را باید انجام داد و از چه کارهایی باید خودداری کرد.

آنچه در ادامه خواهد آمد مجموعه‌ای از باید‌ها و نبایدهایی است که با جمع‌بندی اصول و پیشنهادهای مشترک برآمده از بررسیهای کارشناسی در این زمینه شکل گرفته است.

 باید اول: به‌طور پیوسته با کارکنان ارتباط داشته باشید.
در مورد توقعاتتان از آنها و نقاط قوت و ضعف‌شان با آنها سخن بگویید. اینکار می‌تواند به اعتمادسازی بین شما و کارکنانتان کمک شایانی کند.

 باید دوم: تفویض اختیار کنید
مدیران تازه‌کار به شدت محافظه‌کار هستند و دوست دارند تمام تصمیمات را خودشان بگیرند. مدیر نباید خود را درگیر مسائل جزئی و پیش پا افتاده کند. در صورتی که کارمندانتان خودشان تصمیمی را بگیرند، به بهترین شکل ممکن و با بیشترین تعهدپذیری آن را به مرحله اجرا درمی‌آورند.

 باید سوم: خودتان و افرادتان را مسوولیت‌پذیر نگه دارید
حتما مسوولیت‌پذیری را به یکی از ارکان اصلی فرهنگ سازمانی‌تان تبدیل کنید و از پذیرش اشتباهاتتان در برابر زیردستان نهراسید.

 باید چهارم: تیم‌سازی کنید و به پیشرفت اعضای تیم کمک کنید
حتما به کارکنانتان نشان دهید که به پیشرفت آنها علاقه‌مند هستید و فقط به فکر منافع خود نیستید.

 باید پنجم: یک مربی یا مشاور برای خود بگیرید
هر چقدر هم در دوران دانشجویی یا کارمندی توانسته باشید اطلاعات فراوانی در زمینه مدیریت کسب کنید باز هم به یک یا چند راهنما و مشاور نیاز خواهید داشت تا به شما در مسیر دشوار مدیریت کمک کنند.

نباید اول: خود را درگیر مدیریت خرد و پرداختن به جزئیات نکنید
یکی از مهم‌ترین عوامل منفور شدن مدیران نزد کارمندان، دخالت‌های بیش از حد و بی‌مورد مدیران در تمام امور است. کارمندان و کارگران به‌ویژه آنهایی که باسابقه و باتجربه‌تر از بقیه هستند، به شدت نیازمند آزادی عمل هستند.

 نباید دوم: با همه افرادتان به یک شکل رفتار نکنید
اگر چه اصل بر این است که مدیر همه کارکنانش را به یک چشم ببیند و با آنها عادلانه رفتار کند، اما این به آن معنا نیست که باید از یک الگوی رفتاری برای برخورد با تمام کارکنان استفاده کرد.

 نباید سوم: به هیچ عنوان در اجرای تصمیمی که گرفته‌اید تزلزل نشان ندهید
بدترین چیز برای یک مدیر این است از تصمیمی که گرفته عقب‌نشینی کند. در این حالت اعتماد کارکنان نسبت به چنین مدیری کاملا سلب شده و بعدها نیز کارکنان به دستورات و تصمیمات چنین مدیر متزلزلی گردن نمی‌گذارند.

 نباید چهارم: این‌طور وانمود نکنید که همه چیز را می‌دانید
ارتکاب این اشتباه مهلک می‌تواند هر مدیری را از پا درآورد، زیرا دیر یا زود مشخص می‌شود چیزهای بسیاری وجود دارد که مدیر از آنها آگاهی ندارد و این یعنی دروغگو از آب درآمدن مدیر. این ادعای گزاف از سوی مدیر موجب می‌شود کارکنان دیگر نیازی نبینند که مدیر را در جریان واقعیت‌ها قرار دهند، چراکه فکر می‌کنند او از آنها مطلع است.

اجازه بدهیم کارکنان حرف بزنند!

کارکنان حرف های زیادی برای گفتن دارند اما نمی گویند. حرف زدنِ رو به بالا(up ward voice) موضوعی مهم در فرهنگ سازمانی است.
بعضی مدیران ، سکوت کارکنان را بیشتر از صدای آنها دوست دارند. وقتی کارکنان با ما صحبت نمی کنند به این معنی است که امید و تمایل خود را برای تغییر دادن شرایط و بهبود بخشیدن به اوضاع از دست داده اند.

صحبت کردن در مورد سازمان و مسائل آن، پیشنهاد دادن برای حل و فصل مسائل سازمان، سوال کردن در مورد آینده سازمان و نگران بودن در مورد سرنوشت سازمان یکی از نشانه های دلبستگی کارکنان به کار و سازمان است.

دو عامل مهم است که روی تصمیم کارکنان برای انتخاب بین صحبت کردن یا سکوت کردن موثر است:

1-  آیا گفتن من منجر به نتیجه مطلوب می شود؟ آیا احتمال پذیرش آنچه می گویم وجود دارد؟

2-  آیا گفتن من خطری برایم ایجاد نمی کند؟ آیا رئیسم با شنیدن آنچه می گویم خشمگین نمی شود؟

علاوه بر این دو عامل اصلی عوامل زیر هم اثرگذار هستند:

برون گرائی، وظیفه شناسی ومسئولیت پذیری کارمند،
رضایت شغلی کارمند وحمایت های سازمانی از او،
وجود یا عدم وجود احساساتی مثل خشم، یاس، صمیمیت، امنیت و ...
مافوقی که تحول گرا و اخلاق مدار است و فکر باز و پذیرا دارد.
فضای سالم گفت و گو در سازمان و وجود فرصت های رسمی و غیر رسمی مناسب برای گفت و گو

فضا را سالم کنیم. ترس را از فضای سازمان دور کنیم. از صحبتهای کارکنان حتی وقتی کمی تلخ است استقبال کنیم و از سکوت آنها که نشانه قطع امید آنهاست بترسیم!

دکتر بهزاد ابوالعلائی

رهبران غایب

تحقیقات نشان می‌دهد که رهبری غایب، شایع‌ترین شکل رهبری ناشایسته و بی‌کفایت است.

رهبران غایب، افرادی هستند که نقش رهبری را به عهده‌ دارند اما به لحاظ روان‌شناختی، از این مسئله غافل‌اند. آن‌ها از اینکه به مقام مدیریت ارتقاء یافته‌اند خوشحالند و از مزایای آن لذت می‌برند، اما همکاری هدفمندی با تیم خود ندارند. رهبران غایب مصداق مفهوم «درآمد ناشی از اجاره» در علم اقتصاد هستند: آن‌ها بدون اینکه ارزشی به یک سازمان اضافه کنند، از مزایا و ارزش آن سازمان بهره‌مند می‌شوند. به‌بیان‌دیگر، سبک مدیریتی آن‌ها زیرمجموعه‌ای از سبک «عدم دخالت» محسوب می‌شود؛ ولی دستاورد آن ویرانی است.

کار کردن برای رئیسی که به شما اجازه می‌دهد آن‌طور که خوشحال‌ترید عمل کنید، شاید ایده‌آل به نظر برسد. مخصوصاً اگر پیش‌ازاین همکاری با یک رئیس آزاردهنده را تجربه کرده باشید. بااین‌حال یک نظرسنجی سالیانه از بین هزار کارمند نشان می‌داد هشت مورد از ۹ شکایتی از مدیران وجود داشت، در مورد رهبران غایب بود. درواقع کارمندان نگران کارهایی بودند که رهبر تیم انجام نمی‌داد. واضح است که از دید کارمندان، رهبری غایب یک معضل جدی به شمار می‌رود و حتی از سایر گروه‌های رهبران بی‌کفایت نیز نامطلوب‌تر است.

در این بین موضوع مهمتر این است که اغلب سازمان‌ها با رهبری غایب برخورد شدیدی نمی‌کنند، زیرا هم‌زمان با رهبران دیگری روبرو هستند که بدرفتاری‌های آشکاری را از خود بروز می‌دهند. ازآنجاکه رهبران غایب، برخلاف قوانین عمل نمی‌کنند، تشخیص تأثیرات منفی آن‌ها بر سازمان به‌راحتی قابل‌ تشخیص نیست و حتی زمانی که تشخیص داده می‌شود، به‌عنوان موضوعی کم‌اهمیت مطرح می‌شود. به‌این‌ترتیب رهبران غایب، قاتلان مخفی سازمان هستند.

اگر سازمان شما از معدود شرکت‌هایی است که از روش‌های ارزیابی و ارتقاأ مؤثر کارکنان استفاده می‌کند، ممکن است بتوانید رهبران سازنده و مخرب را شناسایی کنید. حتی اگر شرکت شما در شناخت استعدادها عالی عمل نمی‌کند، بازهم برخی از نتایج قابل پیش‌بینی سازمانی نشانگر حضور این رهبران در محیط کار است. رهبر سازنده تعامل و بهره‌وری تیم را بالا می‌برد؛ درحالی‌که رهبر مخرب، باعث کاهش تعامل و بهره‌وری تیم می‌شود. بااین‌حال به‌احتمال‌ زیاد شرکت شما از وجود رهبران غایب بی‌خبر است، زیرا رفتار آن‌ها زیاد جلب‌ توجه نمی‌کند و تأثیرات منفی آن‌ها، به‌آرامی و پنهانی به سازمان آسیب می‌رساند.

۸ راه برای بردن آبرویتان در محل کار

این کارها شهرت شما را در محیط کاری تان تخریب می کنند, از این رفتارها دوری کنید:

۱– قبول کردن یک پیشنهاد کاری و سپس انصراف از آن

بعضی از افراد پس از این که به یک پیشنهاد کاری بله گفتند هم چنان به گشتن و مصاحبه دادن ادامه می‌هند تا شاید کار بهتری پیدا کنند. آن‌ها با این کار هزینه‌ی گزافی پرداخت می‌کنند زیرا به عنوان فردی شناخته می‌شوند که حرفشان حرف نیست و به سرعت جا می‌زنند. و اصولاً خیلی از افراد در بیش از یک شرکت از شرکت‌هایی که شما در آن‌ها به دنبال کار هستید حضور دارند. تصور کنید شما شدیداً به دنیال کاری هستید و یکی از افراد تصمیم‌گیرنده، همان فردی است که که قبلاً برای شرکتی که از آن انصراف داده‌اید کار می کرده است. شما واقعاً دوست ندارید چنین جمله‌ای را هنگام مصاحبه بشنوید: «جین در شرکت ما استخدام شد ولی درست قبل از شروع کار کنار کشید.»

۲– بدتر از آن، شروع یک کار و ترک آن به خاطر یک کار دیگر پس از مدتی کوتاه

این که کارتان بسیار نامناسب باشد و یا آنی نباشد که در زمان استخدام به شما گفته شده موضوع دیگری است. اما شروع یک کار و سپس ترک فوری آن فقط به خاطر یک کار بهتر، همان بلایی را سرتان می‌آورد که در بالا اشاره کردیم. اما این حتی از ان هم بدتر است زیرا آن شرکت برای آموزش و معرفی شما به مشتریان و غیره، سرمایه‌گزاری مالی و زمانی کرده است.

۳– عصبانی شدن در محل کار

سرخورده شدن گاه به گاه در کار امری عادی است اما اگر صدایتان را بالا ببرید، درها را به هم بکوبید و بر سر دیگران فریاد بزنید، پایتان را از گلیمتان فراتر گذاشته‌اید. کافی است تنها یک‌بار چنین اتفاقی بیافتاد تا شما به عنوان یک فرد عصبانی شهرت پیدا کنید که هیچ‌کس حاضر نیست با او کار کند. و زدودن این شهرت بد، کار بسیار دشواری است.

۴– دروغ

چه برای پنهان کردن اشتباهتان دروغ بگویید، چه به امید درآمد بهتر درباره‌ی درآمد قبلی‌تان اغراق کنید، در هر صورت اگر دروغتان آشکار شود، شهرتتان نزد هر کسی که از این موضوع مطلع شود قطعاً به گل خواهد نشست. اعتماد به گفته‌های دیگران در محل کار از اصول است و زمانی که شما نشان دهید که قابل اعتماد نیستید، برقراری رابطه‌های کاری برایتان بسیار دشوار خواهد شد.

۵– خلف وعده
وقتی شما بر سر حرفتان باشید و به وعده‌هایتان عمل کنید، نزد دیگران دارای اعتبار می‌شوید. اگر بگویید فلان گزارش را تا دوشنبه ارسال خواهید کرد یا در مورد حساب جدیدتان جلسه‌ای ترتیب خواهید داد اما آن‌ها را فراموش کنید، اعتبارتان را زیر سوال برده‌اید و به عنوان فردی غیرقابل اطمینان و متزلزل شهره خواهید شد.

۶– توصیه کردن فردی برای شغلی که مناسب او نیست

وقتی فردی را برای کاری توصیه می‌کنید به این معنی است که ضمانت او را می‌کنید، کار او مورد قبول شما است و خودتان حاضرید با او همکار شوید. اما اگر آن فرد واقعاً چنین نباشد، چیزی شبیه به این جمله را پشت سرتان خواهند گفت: «او فکر می‌کرد کار جو خوب است ولی جو افتضاح و غیرقابل تحمل است.» به هر حال برداشت شما از کار یک فرد، استانداردها و قضاوت شغلی خودتان را هم نشان می‌دهد.

۷– ترک شغل بدون اطلاع
تنها در صورتی که یک دلیل خیلی، خیلی خوب داشته باشید، ترک کار بدون اطلاع قبلی یعنی خراب کردن پل‌های پشت سر با رئیس (و حتی همکارانتان). فاتحه‌ی نامه‌ی رضایت کاری را نیز بخوانید. خوشتان بیاید یا نه، عرف این است که خروجتان را از ۲ هفته قبل اطلاع دهید.

۸– ارسال ایمیل خصومت‌آمیز پس از یک اتفاق ناگوار

به ایمیل کسی در عصبانیت پاسخ داده‌اید؟ از قانون جدید شرکت ناراضی هستید؟ یا پاسخ نامناسبی به ایمیل مردودی در مصاحبه‌ی کاری ارسال کرده‌اید؟ در هر صورت ادامه‌ی کار با این اتفاق کار بسیار سختی است. شما شهرت فردی را پیدا می‌کنید که نمی‌تواند پاسخ آرام و حرفه‌ای به مشکلات بدهد و بیشتر افراد از شما دور خواهند شد.

هفت توصیه مدیریتی برتر

نویسنده: اریک بارکر

 توصیه اول: به لیست کارهای روزمره خود کاملا پایبند باشید
بزرگ‌ترین خطاها از کوچک‌ترین غفلت‌ها آغاز می‌شود و به همین دلیل هم هست که سرمنشا تمام بی نظمی‌ها و اشتباهات در تیم‌های کاری از بی توجهی اعضای تیم و در راس آنها رهبر تیم نسبت به کارها و فعالیت‌هایی آغاز می‌شود که از قبل برنامه‌ریزی شده‌اند و ما از آنها با عنوان لیست کارهای روزمره یاد می‌کنیم.

 توصیه دوم: نگرانی و تردید را متوقف کنید
آنچه به شدت از قابلیت‌ها و پتانسیل‌های یک مدیر می‌کاهد، وجود حس تردید و بدبینی او نسبت به دیگران و مهم‌تر از آن در مورد آینده است. بنابراین همیشه به همان چیزی فکر کنید که دوست دارید اتفاق بیفتد. نگرانی و تردید یک مدیر مانند سم مهلکی است که به تمام کارکنان سرایت می‌کند و آنها را از کار موثر باز می‌دارد.

توصیه سوم: ارزش‌ها را بر کمیت‌ها مقدم بدارید

تحقیقات نشان داده انجام همزمان چندین پروژه و فعالیت به نتایج درخشان و مطلوبی منتهی نخواهد شد و کیفیت نهایی کارها را به شدت تنزل می‌بخشد. البته این به آن معنا نیست که حتما خود را صرفا به انجام یک فعالیت یا اجرای یک پروژه محدود کنید، چراکه این کار باعث کند شدن سرعت پیشرفت امور می‌شود. بهترین راهبرد در این میان عبارت است از تمرکز بر اولویت‌های موثر و کلیدی و انجام دادن همزمان دو یا سه پروژه‌ای که شما را تا حد زیادی به هدف نهایی‌تان نزدیک‌تر می‌کنند.

توصیه چهارم: با خودتان جلسات منظمی برگزار کنید!

یکی از بهترین و در عین حال عجیب‌ترین عادات مدیران و رهبران بزرگ این است که با خود جلسات منظمی برگزار می‌کنند و به اصطلاح «با خود خلوت می‌کنند». بنابراین توصیه می‌شود تمام مدیران حداقل هفته‌ای یک بار با خود جلسه بگذارند و در جریان این جلسات هم عملکرد پیشین و نقاط قوت و ضعف شان را بررسی کنند و هم برای انجام پروژه‌های آتی برنامه‌ریزی کنند.

توصیه پنجم: به هیچ عنوان در برابر تغییر دادن خود مقاومت نکنید
یکی از بدترین رفتارهایی که از یک مدیر یا رهبر ممکن است سر بزند مقاومت و خیره‌سری او در برابر تغییر دادن خود است. تغییر مثبت و سازنده برای هر فرد و سازمانی واجب است. کافی است نگاهی به اطراف خود بیندازید و ببینید که همکاران و اطرافیان شما چگونه با تغییر دادن خود به موفقیت‌های فردی و سازمانی بزرگی دست پیدا کرده‌اند، پس شما هم می‌توانید با تغییر دادن خود و محیط اطرافتان به موفقیت دست یابید.

توصیه ششم: خودتان را اخراج کنید!

شوک‌های مدیریتی و نهیب زدن از بالا برای کارکنان اثر معجزه‌آسایی دارد، چه رسد به خود مدیران. بنابراین اگر می‌خواهید از دستاوردها و موفقیت‌های قبلی خود مغرور نشوید یا دچار روزمرگی و سستی در کار نشوید، حتما به خودتان نهیب بزنید.

توصیه هفتم: مدیر تک بعدی نباشید
بعضی از مدیران صرفا مدیرانی کاریزماتیک و پرنفوذ هستند، اما فاقد کارآیی و بهره‌وری کافی در کار هستند، درحالی‌که برخی دیگر از مدیران پربازده و مولد از فقدان قدرت تحلیل یا نفوذ بر افرادشان رنج می‌برند. در دنیای پرتکاپو و مملو از رقابت امروز لازم است مدیران و رهبران از کلیه توانمندی‌ها و پیش نیازهای مدیریتی برخوردار باشند و اگر چنین نیستند در راستای به دست آوردن آنها گام بردارند.

چگونه تعارض‌های محل کار را به فرصت تبدیل کنیم؟

بسیاری از تغییرات مهم جهان درنتیجه‌ی تعارض‌های بزرگ به‌وجود آمده‌اند و این موضوع درباره‌ی شرکت‌ها و محصولاتشان نیز صدق می‌کند. تعارض بخشی جدایی‌ناپذیر از زندگی و روابط طولانی‌مدت است. فرقی نمی‌کند رابطه‌ی دوستی باشد یا ازدواج یا حتی همکاری در کسب‌وکار، وقتی گروهی از افراد با پیش‌زمینه و فرهنگ و ارزش‌های متفاوت را کنار هم جمع می‌کنید، خواه‌ناخواه تعارض اتفاق می‌افتد؛ به‌ویژه زمانی‌که از آن‌ها بخواهید برای رسیدن به اهدافی مشترک با یکدیگر همکاری کنند، احتمال ایجاد تعارض بیشتر می‌شود. با‌این‌حال، تعارض همیشه هم بد نیست و درواقع، می‌تواند عامل اصلی ایجاد تغییرات مثبت باشد. بسیاری از بهترین و الهام‌بخش‌ترین تغییرات جهان درنتیجه‌ی تعارض‌های بزرگ به‌وجود آمده‌اند و این موضوع درباره‌ی شرکت‌ها و محصولاتشان نیز صدق می‌کند.

فقط کافی است سازمان‌ها یاد بگیرند این تعارض‌ها را مدیریت کنند و در جایگاه درست قرار دهند. اگر نتوانید تعارض‌ها را به‌خوبی مدیریت کنید، ممکن است فاجعه به‌بار بیاورند؛ اما اگر بتوانید این کار را بکنید، تعارض‌ها به نوآوری و بهره‌وری تبدیل می‌شوند. پس اگر در شرکت شما هم بین اعضا مشکلاتی وجود دارد، چه بین همکاران و چه بین تیم‌ها، با خواندن مطالب زیر می‌توانید این مشکلات به‌ظاهر منفی را به فرصت‌هایی مثبت تبدیل کنید. درادامه سه روش را برای این کار پیشنهاد می‌دهیم:

۱. مشکل را به‌صورت تیمی حل کنید
وقتی دو نفر با یکدیگر به مشکل برمی‌خورند، هریک از دو طرف فکر می‌کند مشکل اصلی از طرف مقابل است. در این وضعیت، برای اینکه بتوانید تعارض را آرام کنید، باید کمکشان کنید از چهارچوب دیگری به مسئله نگاه کنند. باید برچسب «مشکل» را از روی «افراد» بردارید و درعوض، آن را روی خود «مسئله» بچسبانید؛ یعنی بگویید مشکل اصلی هیچ‌یک از شما نیستید؛ بلکه مشکل اصلی خودِ مشکل است و شما باید به‌عنوان دو متحد احتمالی، با همکاری یکدیگر این مشکل را حل کنید.

۲. درباره‌ی شرکتتان بیشتر بدانید
تعارض می‌تواند فرصت فوق‌العاده‌ای برای یادگیری باشد. وقتی به تعارض‌ها رسیدگی می‌کنید، از خودتان بپرسید: «در این قسمت چه چیزهایی یاد گرفتم؟ کارمندانم چه ارزش‌ها و نیازها و اهدافی دارند که من از آن‌ها بی‌خبر بودم؟ کدام‌یک از این نیازها بین همه‌ی آن‌ها مشترک است و کدامشان فقط مخصوص بعضی از افراد است؟»

۳. دایره‌ی تغییر را گسترده‌تر کنید
اگر تعدادی از افراد شرکت درباره‌ی مسئله‌ای با یکدیگر تعارض داشته باشند، به این معنا است که احتمالا سایرین هم همین مشکل را دارند. شاید سایرین دقیقا در شرایط یکسانی قرار نداشته باشند؛ اما هر‌یک به‌شکل متفاوتی با تعارض روبه‌رو می‌شوند. وقتی متوجه این تعارض شدید و از ماجرا سر درآوردید، باید مطمئن شوید راه‌حل یا تغییرات مدنظرتان روی سایر افراد تیم یا شرکت هم تأثیر مثبتی می‌گذارد؛ یعنی درواقع، باید از این مشکل برای تغییرات بزرگ‌تر و تمرکز بر فرهنگ کلی سازمان استفاده کنید. برای مثال، فرم نظرسنجی بسازید و از افراد بخواهید سازمان را ارزیابی کنند. بدین‌ترتیب، می‌توانید مشکلاتی را نیز بیابید که سایر افراد با آن مواجه هستند.

چقدر طول مي كشه كه در شغل تون تبدیل به یک چهره برجسته شوید؟

به نظرتون چقدر طول مي كشه كه يكي بتونه در شغلش آدم برجسته اي بشه؟
كاردرست ها چه كارى مى كنن كه از بقيه متمايز ميشن؟

اينها پرسشهايي بود كه "پروفسور جان هايز" دنبال جوابش مي گشت. ايشون سالها نقش تلاش، تمرين و دانش رو در كسانى كه در كارشون سرآمد بودن بررسى كرد و مي خواست ببينه چقدر طول كشيده كه اين افراد در "كلاس جهاني" تونستن خودشون رو عرضه كنن. پروفسور هايز، اول اومد آثار درخشان آهنگسازهاى مشهور و هزاران قطعه موسيقيايي كه بين سالهاي ١٦٨٥ تا ١٩٠٠ ساخته شده بود رو تحليل كرد.

سئوالي كه در ذهن ايشون مدام مي چرخيد اين بود: "از موقعي كه اون آهنگساز كارش رو آغاز كرده تا زمانيكه تونسته يه قطعه موسيقي شاهكار رو خلق كنه تقريبا چقدر طول كشيده؟"

ايشون پونصد قطعه اى كه مكررا توسط سمفوني هاي سراسر دنيا اجرا شده بود رو جمع آوري كرد و متوجه شد كه هر قطعه شاهكار "ده سال" بعد از شروع كار آهنگساز نوشته شده.

1- بنابراين ايشون اينطور نتيجه گيري كرد كه ظاهرا هيچ كسي نمي تونه قبل از ده سال تلاش در كارش، خارق العاده بشه. حتي موتزارت كه به "نابغهء نابغه ها" هم مشهوره، بعد از ده سال، اولين قطعه مشهورش رو خلق كرده. اما سپري كردن ده سال به تنهايي كافي نيست.

2-  پروفسور هايز دومين فاكتور موفقيت رو بعد از تجربه ده ساله، "تمرين هدفمند" معرفي كرد.
تمرين هدفمند يعني چي؟ يعني تلاشِ متمركز و جهت دار به جاي تلاش چشم بسته و عادتي.
مثال: "جاش وايتزكين" يه رزمي كار مشهور آمريكاييه كه بارها مدال طلايي قهرماني كشورش و جهاني رو صاحب شده. در فينال يه مسابقه، متوجه نقطه ضعفي در خودش ميشه.

در كتابش نوشته كه وقتي حريفش، پاش رو بالا مي برده و به نوك بيني اش ضربه مي زده، ايشون به شدت عصباني ميشده و بعد كلا تمركزش رو از دست ميداده و نمي تونسته استراتژي خوبي رو پيش بگيره.

بنابراين بعد از مسابقه، تصميم مي گيره يه حريف تمريني براي خودش دست و پا كنه تا مدام اين حركت رو باهاش تكرار كنه تا بتونه "كنترل كردن احساساتش" رو تقويت كنه و اين ضعف رو از بين ببره. اين يه نمونه از تمرين هدفداره.

دكتر بهزاد چاوشي

7 اشتباه رایج که می‌تواند کسب و کارتان را نابود کند:

 شروع کار تنها با یک بنیان‌گذار:

اگر بیوگرافی اغلب کارآفرینان موفق را مطالعه کنید،‌ می‌بینید که هر بنیان‌گذار، با همکاری بنیان‌گذاری دیگر توانسته است به موفقیت برسد.

 نداشتن توجه کافی به نیاز مشتریان:

شما به‌عنوان کارآفرین باید به مشتریان بگویید که کسب و کارتان چه‌طور می‌تواند مشکل آنها را حل کند.

استخدام سریع و اخراج آهسته:

افراد را صرفا به این خاطر که محدوده دستمزد پیشنهادی شما را می‌پذیرند، استخدام نکنید. آنها را به‌خاطر اشتیاقی که دارند استخدام کنید. کسی که شور و شوق دارد بسیار ارزشمندتر از کسی است که به‌دستمزد کم راضی می‌شود.

 راه‌اندازی سریع محصول:

اکثر کارآفرینان فکر می‌‌کنند که در اولین تلاش، می‌‌توانند محصولی کامل را راه‌‌اندازی کنند. ولی این توهم و خیالی بیش نیست

 نادیده گرفتن بازار هدف:

قبل از راه‌‌اندازی محصول، باید بازار هدف‌تان را به‌طور خاص مشخص کنید. باید تعیین کنید که دقیقا چه کسانی هدف شما هستند

 تلاش توام با تردید و بی‌میلی:

به‌هیچ عنوان نباید کاری را با تردید و بی‌میلی انجام دهید. یا کاری را با کمال میل و اشتیاق انجام دهید یا کاملا رهایش کنید.

عدم انعطاف‌‌پذیری:

آنچه را که مشتریان خواستار آن هستند، بپذیرید. تصمیم بگیرید که چه چیزی برای شرکت، مشتریان یا حتی برای کارمندان‌تان خوب است.

چطور از محل کارمان لذت بیشتری ببریم؟

بیشتر افراد دوست دارند در طول یک روز کاری خود را مشغول کنند به‌طوری‌که زمان به سرعت سپری شود و زودتر به روزهای دوست‌داشتنی پایان هفته برسند، زیرا از نظر روحی و روانی به استراحت نیاز دارند درحالی‌که اگر کارشان را با علاقه‌ی بیشتری انجام دهند در طول هفته نه‌تنها احساس بهتری خواهند داشت بلکه دیگر لازم نیست برای رسیدن به آخر هفته لحظه‌شماری کنند.

برای از بین بردن این حس باید بتوانید از محل کارتان لذت بیشتری ببرید. در ادامه راه‌حل‌هایی را ارائه می دهیم که باعث افزایش رضایت شغلی شما می‌شوند.

▪️در طول روز کمتر سراغ شبکه‌های اجتماعی بروید

فرض کنید یک روز سخت کاری را پشت‌سر گذاشته‌اید و برای استراحت وارد شبکه‌های اجتماعی می‌شوید، اکنون عکس دوستان‌تان را می‌بینید که در حال تفریح و خوشگذرانی هستند و با خودتان می‌گویید چه زندگی خوب و خوشی دارند درحالیکه زندگی شما عاری از استراحت و تفریح است.
اما بیشتر مواقع حقیقت چیز دیگری است؛ شاید دوست‌تان از محل کارش اخراج شده و برای تجدید قوا و بهبود روحیه‌اش به سفر رفته است. اینکه جزئیات زندگی دیگران را نمی‌دانید و شرایط ایده‌آل او در شبکه‌های اجتماعی را با زندگی واقعی خود مقایسه می‌کنید، نتیجه‌ای جز ناراحتی و افسردگی ندارد. پس سعی کنید کمتر سراغ شبکه‌های اجتماعی بروید.

▪️درباره جزئیات محل کارتان بیشتر بدانید

تفاوتی ندارد در بخش فروش، منابع انسانی، امور مالی، بازاریابی یا امور اداری شرکت کار می‌کنید، سعی کنید ارتباط بیشتری با سازندگان محصول برقرار کنید و اطلاعات درج شده درون سایت را با دقت بیشتر بخوانید.

▪️از اخبار منفی اجتناب کنید

تنها چیزی که باید در محل کار برای کارمندان اهمیت داشته باشد این است که دلیل عدم رضایت مشتری را پیدا کرده و به دنبال بهبود آن باشید. پس بهتر است همیشه از کارمندان ناراضی و گله‌مند که همیشه بهانه‌ای برای منفی‌بافی دارند، دوری کنید.

▪️هدف مشخصی از سوی مدیرتان دریافت کنید

خیلی از مدیران در محیط کار رفتار خوبی با کارمندان ندارند و همین سبب می‌شود بعضی از کارمندان عملکرد مناسب را نداشته باشند. از مدیرتان بخواهید هدف ملموسی به شما بدهد یعنی بگوید چه انتظاری دارد و کار باید تا چه زمانی تحویل داده شود.

▪️انگیزه داشته باشید

باید در محل کار انگیزه‌ی خود را پیدا کنید. همیشه در کنار شما افراد موفقی هستند که ترفیع می‌گیرند و اعتماد به نفس بالا دارند زیرا به عنوان بهترین فرد در حوزه‌ی کاری خود شناخته شده‌اند. رقابت سالم بسیار خوب است، تنها باید فرد مورد نظر یعنی کسی که همیشه به‌عنوان بهترین فرد شناخته می‌شود را پیدا کرده و سعی کنید یک پله از او بالاتر باشید.

گر نکاتی که ذکر شد را رعایت می‌کنید اما هنوز هم در طول هفته برای تعطیلات آخر هفته لحظه‌شماری می‌کنید و هفته کاری‌تان را با استرس و نگرانی شروع می‌کنید، باید به دنبال راه‌حل بهتری باشید.

روسا عامل ترک کار کارمندان هستند، نه شرایط کاری

طبق تحقیق موسسه گالوپ، ۷۵ درصد از کارمندانی که شغل خود را عوض می‌کنند به دلیل عدم علاقه به موقعیت شغلی خود این تصمیم را نمی‌گیرند بلکه به خاطر عملکرد و برخورد روسایشان به این نتیجه می‌رسند.

هنگامی که کارمندان احساس کنند به کارشان بهایی داده نمی‌شود و از زحماتشان قدردانی نمی‌شود، خیلی طول نمی‌کشد که تصمیم به ترک شغل خود می‌گیرند و به دنبال موقعیت شغلی می‌گردند که در آن ارزش زحمات و تلاش‌هایشان بیشتر دانسته و ارج نهاده شود.

به بیان دیگر، معمولا ریشه‌ای‌ترین علت ترک شغل کارمندان سوء مدیریت روسای آنها است. کارمندان پیش از آنکه به سازمانی که در آن شاغل هستند وفادار باشند به روسایشان پایبند هستند. در واقع کارمندان شغلشان را رها نمی‌کنند، آنها روسایشان را ترک می‌کنند.

بسیاری از مدیران فکر می‌کنند کارمندان به دلیل دریافت منظم حقوقشان خود به خود به کار پایبندند و در شرکت ماندگار می‌شوند. اما حقیقت این است که وفاداری به شغل، مانند کالا قابل خریداری نیست بلکه باید آن را کسب کرد و به دست آورد. حقوق، مزایا و حتی اجرای خوب و دقیق تکنیک‌های تیم‌سازی و مدیریت گروه‌های کاری منتج به ماندگاری کارمندان و وفاداری آنها به کارشان نخواهد شد اگر با آنها به درستی رفتار نشود.

چنانچه نرخ ترک شغل در شرکتتان روندی صعودی دارد، وقت آن رسیده است که نگاهی به آینه بیندازید تا علت این مساله را ببینید.
ریچارد برانسون می‌گوید: با آموزش دادن به کارمندان و تربیت آنان این احتمال وجود دارد که شغل خود را ترک کنند. لازم است با آنها رفتار شایسته‌ای داشته باشید تا چنین تصمیمی نگیرند.

برای افزایش وفاداری کارکنانتان باید توجه بیشتری به نحوه رفتار خود با آنها داشته باشید و نکات زیر را با دقت رعایت کنید:

▪️با کارکنان خود مانند ماشین رفتار نکنید. به آنها اطمینان دهید که به تعادل بین زندگی کاری و فردی آنها اهمیت می‌دهید.

▪️برای کارمندانتان فرصت پیشرفت فراهم کنید. همواره تلاش کنید راه‌هایی پیش رویشان قرار دهید که بتوانند رشد کنند.

▪️همیشه به تلاش‌ها و دستاوردهای کارمندانتان توجه کنید. همه دوست دارند که از کوشش‌ها و نتایج کارشان قدردانی شود.

▪️از مدیریت میکروسکوپی پرهیز کنید. به کارمندانتان اعتماد داشته باشید و به آنها در انجام کارها و وظایفی که به عهده شان گذاشته‌اید استقلال عمل بدهید.

▪️از برگزاری دوره‌های آموزش ضمن خدمت برای کارکنانتان غافل نمانید. آموزش کارکنان تعهد شرکت به تعالی فردی و شغلی آنها را نشان می‌دهد.

▪️ابراز همدردی خود را از کارمندانتان دریغ نکنید. به آنها نشان دهید که به مسائل و مشکلات آنها اهمیت می‌دهید.

توجه به این ماجرای کوتاه و واقعی اهمیت همدردی با کارکنان را به شما نشان خواهد داد. روزی یکی از دوستانم این پیام را برای من ارسال کرد:

▪️با کارمندانتان مدام در ارتباطی سازنده باشید و راه‌های ارتباطی خود را با آنها مسدود نکنید. این فضا را برای آنها ایجاد کنید که بتوانند آزادانه نظراتشان را با شما در میان بگذارند و بازخوردهای خود را اظهار کنند.

فراموش نکنید که وفاداری، خیابانی دو طرفه است. اگر می‌خواهید کارمندان وفاداری داشته باشید، این شما هستید که باید گام نخست را بردارید و وفاداری خود را به آنها نشان دهید. کارمندانتان نیمی از زمان خود را در محیط کار سپری می‌کنند، بنابراین انتظار زیادی نیست اگر توقع داشته باشند که قدر و منزلتشان حفظ شود و تلاش‌هایشان مورد توجه و قدردانی قرار گیرد. اگر انتظار بهترین‌ها را از کارمندانتان دارید باید با آنها به شایستگی رفتار کنید.

هوش پول‌ساز

مجموعه‌ای از مهارت‌هاست که به ‌دست آوردن پول بیشتر منجر می‌شود. بخشی از این هوش، ذاتی و بخش مهمی از آن اکتسابی است. بخش‌های ذاتی این هوش چندان قابل تغییر نیست مانند «قدرت حافظه»، اما بخش‌های اکتسابی آن می‌تواند به عنوان مهارت فراگرفته شود.

مولفه‌های اکتسابی هوش پول‌ساز عبارتند از:

 خیال‌پردازی :
افرادی که خیال‌پردازی بیشتری دارند احتمال بیشتری وجود دارد بتوانند یک کار و ایده جدید خلق کنند.تنها افراد معدودی به آن اهمیت می‌دهند و بیشتر بی‌تفاوت از کنار آن می‌گذرند. تفاوت افراد موفق در این است که به خیال‌پردازی‌هایشان جامه عمل می‌پوشانند.

 خلاقیت
یکی از مهم‌ترین مولفه‌های هوش پول‌ساز خلاقیت است. روزگاری برای کسب درآمد بالا چندان به خلاقیت نیاز نبود اما امروزه با افزایش جمعیت و رقابت در زمینه‌های مختلف شغلی و اجتماعی، نیاز به این ویژگی بیشتر احساس می‌شود.

علاقه
اگر به کاری اشتغال دارید که علاقه‌ای به انجام آن ندارید، هم‌اکنون از آن کار دست بکشید! وقتی از کاری که به آن علاقه ندارید، دست می‌کشید، تمام انرژیتان صرف یافتن راهی برای یافتن شغل مورد علاقه‌تان می‌شود و جالب اینجاست که تمام ذهنتان درگیر این می‌شود که چه کاری برایتان مناسب‌تر است.

 جسارت
این ویژگی افرادی است که ترس‌هایشان را شناخته و بر آن غلبه کرده‌اند. ترس‌ها بزرگ‌ترین موانع رهایی و پیشرفت انسان هستند. انسان‌های بزرگ با ترس‌هایشان مواجه می‌شوند و انسان‌های ضعیف از آن فرار می‌کنند.

 تمرکز
حال که هدفتان را مشخص کرده‌اید کافی است بر آن متمرکز شوید. به عوامل مزاحم اجازه ندهید به ذهنتان وارد شوند. تمام ابزار لازم برای رسیدن به هدفتان را جمع‌آوری کنید و تا رسیدن به هدف دست از تلاش برندارید. از تجربه‌هایتان پله‌هایی برای بالارفتن بسازید و هرگز از شکست خوردن نترسید.

توصیه هایی برای مدیریت شکایتهای کارکنان

حالت دفاعی به خود نگیرید
بعضی از مدیران به محض روبه‌رو شدن با هر گونه شکایتی از بیرون سازمان، موضعی دفاعی و دشمنانه به خود می‌گیرند و فکر می‌کنند که شاکیان دارند به شخصیت آنها توهین می‌کنند اما چنین رویکردی حل مساله را دشوارتر و گاه غیرممکن می‌سازد درحالی‌که تمرکز کردن بر اطلاعات و راه‌حل‌ها می‌تواند هم به حل مشکل کمک کند و هم آن شکایت را به فرصتی برای بهبود امور تبدیل کند.

واقعیت‌ها را درک کنید
هر فردی با دلیل و هدف مشخصی اقدام به شکایت کردن و گله‌گزاری از شما و سازمانتان می‌کند که شما حتما باید آن دلیل را به روشنی دریابید.بنابراین پیش از هرگونه نتیجه‌گیری عجولانه در ابتدا از دلایل و ریشه‌های بروز شکایت آگاه شوید و از زوایای مختلف به قضایا بنگرید و برای این کار باید به عقاید و نظرات شاکیان به‌خوبی گوش فرا دهید.

با دقت و صبر به سخنان شاکیان گوش کنید
وقتی فردی شکایتی را مطرح می‌سازد انتظار دارد که شما سخنان او را بشنوید و بفهمید. پس در هنگام صحبت کردن او با مطرح کردن سوالاتی دقیق به او اطمینان دهید که به او توجه دارید و شرایط را درک می‌کنید.با این کار هم به فرد شاکی احترام گذاشته‌اید و هم از انتظارات و خواسته‌های او آگاه شده‌اید و همه اینها باعث می‌شود تا شکایت از یک تهدید به یک فرصت تبدیل شود.

احساسات شاکیان را درک کنید
شما ممکن است لزوما با عقاید و نظرات شاکیان موافق نباشید اما به جای بحث و جدل با آنها سعی کنید با گفتن جملاتی مانند «من به شما حق می‌دهم که آزرده‌خاطر باشید» یا «من می‌دانم که این مساله شما را اذیت می‌کند» آنها را آرام سازید تا آنها نیز به استدلال‌ها و توجیهات شما گوش کنند.

بکوشید مساله را حل کنید و راه حل پیشنهاد کنید
سریع‌ترین راه برای توجه کردن به یک مساله، حل فوری آن است. متاسفانه بسیاری از مدیران به دلایل مختلف شکایات متعددی را لاینحل باقی می‌گذارند و نسبت به آن بی‌توجهی می‌کنند درحالی‌که اگر دیدید که یک راه برای حل مشکل کارآیی ندارد حتما باید به سراغ راه حل‌های دیگر بروید تا بستر بروز شکایت از بین برود.

از دیگران به خاطر شکایات و انتقادهای سازنده‌شان تشکر کنید
دریافت شکایات می‌تواند امری مثبت و امیدوارکننده باشد چرا که نشان می‌دهد راه‌های ارتباطی بین شما و بیرون هنوز گشوده است. شکایت‌های سازنده می‌تواند به مدیران در شناسایی مشکلات و نقاط ضعف کمک شایانی کند و موانع پیشرفت کار را مرتفع سازد. بنابراین گوش فرادادن به شکایت‌ها و سپاسگزاری در قبال آنها باعث تقویت روابط و پیوندها می‌شود.

افراد صالح و مناسب را مسوول پاسخگویی به شکایات کنید
خیلی وقت‌ها ممکن است شما بهترین و مطلع‌ترین فرد برای پاسخگویی به شکایات نباشید و لازم است که از سایر افرادتان بخواهید این کار را انجام دهند. در چنین شرایطی باید مناسب‌ترین گزینه را برای این کار انتخاب کنید و توصیه‌های لازم را به او منتقل سازید. در این حالت شما بدون اینکه از پاسخ دادن به شکایات شانه خالی کنید نقش «دریافت‌کننده شکایات» و «پیگیری‌کننده» را ایفا می‌کنید.

واقعیت‌ها را ارائه دهید
ریشه بروز بسیاری از شکایات در درون سازمان‌ها عدم شفافیت اطلاعاتی و آگاهی کارکنان از واقعیت‌های جاری در سازمان است. هنگامی که زیردستان شما درک درست و کاملی از واقعیت‌ها و محدودیت‌ها نداشته باشند بستر مساعدتری برای شکایت کردن و به اصطلاح «غر زدن» بین آنها به وجود می‌آید. برای پیشگیری از چنین وضعیتی کافی است به پرسش‌ها و نگرانی‌های افرادتان به موقع و به‌طور شفاف پاسخ دهید و برای این شفافیت اطلاعاتی و در جریان قرار دادن دیگران بهترین کار است.

برای دریافت شکایات سازنده فراخوان بدهید
مدیرانی که برای آگاهی از شکایات و گله‌های کارکنانشان علاقه نشان می‌دهند خیلی زود و به آسانی درمی‌یابند که کارکنانشان تا چه اندازه نسبت به خواسته‌ها و نگرانی‌های آنها اهمیت قائل می‌شوند. واقعیت آن است که بسیاری ازکارمندانی که بیشتر شکایت می‌کنند افرادی دلسوزتر هستند که دوست دارند کارها بهتر انجام شود. استفاده از این پتانسیل‌ها می‌تواند مشکلات و محدودیت‌ها را هرچه سریع‌تر هویدا سازد و از رشد و خطرناک‌تر شدن آنها جلوگیری کند.

هر روز به‌طور متوسط 15 دقیقه را صرف گوش کردن به شکایت‌های کارکنانتان کنید
تبدیل شدن رسیدگی به شکایات و گله‌های کارکنان یکی از عادات مدیران موفق است که آنها را در جریان امور قرار می‌دهد، آن هم با صرف کمترین هزینه و وقت.

نگذارید شکایات تبدیل به نارضایتی و بحران شوند
رسیدگی به موقع به درد دل‌ها و گلایه‌های کارکنان و پاسخگویی مناسب به آنها باعث افزایش جو آرام و دوستانه در سازمان شده و از بروز نارضایتی‌ها بین افراد جلوگیری می‌کند.

منبع: دنیای اقتصاد

مدل رهبری کاریزماتیک

ما به ندرت به رهبرانی برخورد می کنیم که برای پیروان شان حرمت دارند و می تواند اطمینان کامل پیروان را کسب کنند. چنین افرادی به اصطلاح رهبران کاریزماتیک نامیده ميشوند.

داستانهای اسطوره ای و حماسی زیادی پیرامون آنها و کردار و رفتارشان وجود دارد.

رهبران کاریزماتیک می توانند پیروان را به انجام کار و اطاعت پذیری، فراتر از انتظارات، تحریک كنند. رهبری کاریزماتیک، به اندازه تمدن بشر قدمت دارد.

رابرت هاوس (Robert House) نخستين كسي بود که در سال ۱۹۷۶ به بررسی سیستماتیک این پدیده ‏(Phenomenon) در سازمانهای تجاري پرداخت.

ویژگی های اصلی رهبران کاریزماتیک عبارتند از:

1- اعتماد به نفس (Self-confidence).
رهبران کاریزماتیک از توانایی ها، تصمیمات( Decisions
قضاوتها( Judgements) و رفتارهایشان اطمینان کامل دارند.

۲- چشم انداز (Vision). آنها دارای دوراندیشی(Far-sightedness) هستند و همچنین می تواند مجموعه اهدافی را که مطابق با واقعیت فعلی باعث تحول مهم می شود را تنظیم نمایند

.

٣- وضوح در چشم انداز (Articulation of the vision). آنها می توانند به راحتی و با وضوح زیاد چشم انداز را برای پیروان خود تصویر نمایند. رهبران کاریزماتیک از چشم انداز به منظور برانگیختن پیروان، استفاده می کنند

٤- اعتقاد راسخ (Conviction): این امر به وسیله تعهد رهبر، تمایل رهبر به فداكاري،متحمل شدن هزینه ها و قرار دادن خود در موقعیتهای ناخوشایند و خطرناک توصیف می شود. رهبران که این رفتار را برای رسیدن به چشم انداز بروز می دهند.

٥-رفتارهاي غيرمعمول(Unconventional).
رهبران کاریزماتیک به روش غیر معمول عمل می کنند شکستن هنجارهای مرسوم در برابر شیوه های عموما مقبول.

٦-عامل تغییرات با تغیر (Change agent).
آنها تغییرات تحولی (Transformational) را برای سیستم به
ارمغان مي آورند که این امر بر خلاف سبک معمول یعنی حفظ وضع موجود( Status quo) یا تغيرات تدریجی Incremental changes) است.

٧-حساسیت به محیط (Sensitivity to surroundings). رهبران کاریزماتیک بسیار آگاه هستند و
اغلب محیط را در یک وضعیت سیستماتیک می سنجند. بر همین اساس، آنها برنامه های اجرایی
تغییرات را طرح ریزی می کنند.

مطالعات پژوهشی ارتباط روشنی(Clear correlation) میان رهبری کاریزماتیک و عملکرد بالا و میزان اعتماد پیروان برقرار می کند. البته رهبری کاریزماتیک لزوما یک سبک اخلاقی (Moralistic style) نیست چون که می تواند غیراخلاقی هم باشد.

کاربرد مدیریتی
مساله مهم برای مدیران این است که آیا کارکنان می توانند در مسیر رهبری کاریزماتیک آموزش این امر در عمل چقدر سودمند خواهد بود. مطالعات و نوشته های مربوطه نشان می دهد که كاركنان می تواند برای یادگیری برخی از صفات و ویژگیهای رهبری کاریزماتیک، آموزش ببینند.

اماتغييردادن افراد به رهبران کاریزماتیک غیرممکن است مگر اینکه آنها اصولا کاریزماتیک باشند.
البته ويژگيهاي رهبري کاریزماتیک که به واسطه آموزش حاصل شده اند در کل برای مدیران به منظور انگيزش كاركنان مفيداست.
بنابراین مدیران منابع انسانی و مربیان رهبری باید محتوا و عناصر این مدل
رابراي بهره مند شدن همه مدیران در نظر بگیرند.

مدیریت نسل جدید

سال ۲۰۱۵ با توجه به یافته‌ها و مشاهدات عینی شرکت پیو (Pew)، در اکثر محیط‌های کاری آمریکا، نسل هزاره (نسل متولد حدود سال‌‌های ۲۰۰۰) گوی سبقت را از نسل قبل ربوده‌اند. این مسئله، رهبران کسب ‌و کارها را سردرگم کرده است که چگونه این نسل جدید را در محیط‌های کاری با بیشترین بازده مشغول به کار کنند. به این سؤال اصلی می رسیم که اگر کسانی که ما هدایتشان را بر عهده‌ داریم تغییر کنند، پس ما چگونه آن‌ها را رهبری کنیم؟

در مصاحبه‌هایی که با بیش از ۶۰۰ مدیر کسب ‌و کار انجام شد، یک نکته بارها و بارها تکرار می‌شد، آن نکته تلاش برای جذب مشارکت کارمندان جوان بود که به‌عنوان رویکرد جدید در رهبریت از آن یاد می‌شود. آمارها هم این واقعیت را نشان می‌دادند؛ در نظرسنجی‌های گالوپ (Gallup) برخی از تفاوت‌های جالب بین نسل جدید و نسل‌های قبل‌تر روشن‌ شده است:

1-  پول: این روزها برای جذب کارمندان به مواردی فراتر از پول احتیاج دارید؛ نظیر آشنایی کارمندان با اهداف! همچنین نحوه رهبری از اهمیت بالایی برخوردار است.

2-  فرصت‌های شغلی و اهداف: نسل هزاره با بررسی چشم‌اندازهای حرفه‌ای خود، مطالبات جدیدتری را تعریف می‌کنند. فرصت‌هایی نظیر یاد گرفتن، رشد کردن، پیشرفت و انجام کارهایی که مهم‌ هستند. به‌عبارت‌ دیگر، آنان از اهداف و فرصت‌ها به‌عنوان نیروی محرکه در مسیر دستیابی به اهدافشان استفاده می‌کنند.

3-  رهبری: نسل جدید همچنین کیفیت رهبری و مدیریت کسانی را که برای آن‌ها کار می‌کنند، ارزیابی می‌کنند. آن‌ها به دنبال افرادی هستند که مشوق و پشتیبان تلاش‌های بی‌وقفه‌ی آن‌ها باشند. به عبارتی آن‌ها رهبرانی می‌خواهند که به حرف آنان روح ببخشند نه مدیرانی که از حل مشکلات سرباز می‌زنند.

چقدر یادگیرنده مستقلی هستید؟

یادگیرنده_مستقل، یادگیرنده‌ای است که به طور فعال و با اتکای به خود دائماً در حال توسعه مهارت‌ها، شایستگی‌ها و قابلیت‌های خود است. برای آنکه بدانید چقدر یادگیرنده مستقلی هستید، ببینید که کدام یک از ویژگی‌های یازده‌گانه ذیل را دارید.
فراموش نکنید که وجود یادگیرندگان مستقل در سازمان، کلید توسعه_پایدار_سازمانی است.

 به طور کلی، ویژگی‌های اصلی یادگیرندگان مستقل عبارت‌اند از؛

1) آن‌ها برنامه‌ریزی پیشاپیش روزانه، هفتگی و یا ماهانه و یا حتی بلندمدت‌تر را دوست دارند.

2) آن‌ها به برنامه خود متعهد هستند، در این راستا به تعدیل برنامه‌ها در طول مسیر می‌پردازند، اما هرگز بدون بهبود آن‌ها برای تطبیق‌شان با شرایط، آن‌ها را کنار نمی‌گذارند.

3) آن‌ها زندگی خود را به گونه‌ای سازمان‌دهی می‌کنند که بتوانند بهترین استفاده ممکن از زمان خود را بکنند که این ویژگی، حیاتی‌ترین عنصر موفقیت در یادگیری مستقل است.

4) آن‌ها به این امر واقف هستند که نمی‌توانند فعالیت یادگیریِ جدیدی را بدون کنار گذاشتن فعالیتی دیگر که تاکنون زمان برده است، شروع کنند.

5) آن‌ها از خواندن، نوشتن، گوش دادن و گفتگو و بحث کردن، لذت می‌برند.

6) آن‌ها برای یادگیری چیزهای جدید ذهن خود را گشوده نگه می‌دارند.

7) آن‌ها از سؤال پرسیدن، آزمون کردن و تحلیل لذت می‌برند.

8) آن‌ها از متفاوت بودن واهمه‌ای ندارند.

9) آن‌ها از شکل دادن به سازمان‌ها، جستجوی اصول و یافتن ایده‌های ساختاریِ مبنایی در هر موضوعی، لذت می‌برند.

10) آن‌ها مهارت خوبی در یادداشت‌برداری، به خاطر سپاری و ارتباط دادن موضوعات به هم، دارند.

11) آن‌ها نسبت به همکاری با دیگران در کار موافق هستند، اما از یادگیری متکیِ بر خود لذت می‌برند.

توصیه های طلایی جف بزوس

جف بزوس موسس آمازون، از ثروتمندترین افراد آمریکا به شمار می‌رود؛ او با بهره‌گیری از اصول خاص و هوش خود به جایگاه کنونی رسیده است. در ادامه ۱۷ پیام الهام بخش از او برای شما آورده شده است که نشان می‌دهد او چگونه طی ۲۰ سال گذشته، آمازون را به شرکتی ۲۰۰ میلیارد دلاری تبدیل کرده است.

1. رضایت‌مندی از خود: "یک شرکت نباید عادت کند که همواره در اوج باشد؛ زیرا درخشش و در اوج بودن، همیشگی نیست."

۲. ابتکار و نوآوری: "وقتی مجبور باشید از کمترین چیزها بیشترین استفاده را ببرید، اینجاست که نوآوری و ابتکار خودش را نشان می‌دهد. برای رهایی از یک جعبه‌ی تنگ و تاریک، تنها راهی که وجود دارد این است که در عمل ابتکار نشان دهی و راهی به سوی بیرون پیدا کنی."

۳. پیشرفت: "اگر تمام توجه‌ خود را به رقبای خود معطوف کنید، در این صورت باید بنشینید و منتظر بمانید تا رقبای شما حرکتی بکنند؛ اما توجه به نیازهای مشتریان و مشتری‌مداری موجب می‌شود که همواره پیشرو باشید."

۴. ارزش‌هایی که باید در شرکت خود ایجاد کنید: "بخشی از این ارزش‌ها در طول مسیرتان مشخص می‌شوند. درس‌ها و تجربیاتی که طی فعالیت حرفه‌ای خود کسب می‌کنید، ارزش‌های شرکت شما را تعیین می‌کند."

۵. ایده‌های نو: "گاهی اوقات خوش اقبالی موجب می‌شود افراد به طور غیر منتظره ایده‌ های بکر و تازه ای را کشف کنند."

۶. منتقدان شما: "اگر نمی‌خواهید مورد انتقاد قرار بگیرید محض رضای خدا، دست به هیچ کار جدیدی نزنید و همچنان به روال گذشته، کارهای خود را انجام دهید."

۷. انگیزش: "من قویا معتقدم نمایندگی‌های یک شرکت نتایج بهتری را بدست می‌آورند. آنها اهمیت بیشتری به کارشان می‌دهند. کاری که آنها انجام می‌دهند صرفا انجام یک وظیفه نیست. در این باره باید کسب و کاری وجود داشته باشد و این کسب‌وکار باید معقول و منطقی باشد؛ اما این تنها دلیلی نیست که باعث می‌شود آنها کارشان را خوب انجام بدهند؛ زیرا اهداف و دلایل خاصی به آنها انگیزه می‌دهد تا کارشان را به خوبی انجام دهند."

۸.انتخاب دوست: "زندگی کوتاه‌تر از آن است که صرف کسانی شود که هیچ تدبیر و درایتی ندارند."

۹. اخلاقیات: "چیزی که من را خیلی ناراحت می‌کند این است که وقتی از کنار بانکی عبور می‌کنم تبلیغاتی را ببینم که با استفاده از آن سعی می‌کنند مردم را متقاعد سازند تا برای هزینه‌های غیر ضروری، خانه‌شان را در رهن بانک قرار دهند و وام بگیرند. این یک ترفند شیطانی است."

۱۰. استراتژی: "ما سه ایده‌ بزرگ در آمازون داشته‌ایم که بعد از گذشت دو دهه همچنان به آن ایده‌ ها وفادار مانده‌ایم. این ایده‌ های بزرگ دلیل موفقیت ما بوده‌اند؛ مشتری مداری، نوآوری و شکیبایی."

۱۱. رشد و ترقی: "کسب و کاری باید همیشه جوان باقی بماند. اگر شما پا به پای نیازهای مشتری پیش بروید مانند وول ورث موفق خواهید بود."

۱۲.نقطه‌ی اتکا: "اگر سرسخت و سمج نباشید کارها را خیلی زود و در مرحله‌ی آزمایش و تجربه‌اندوزی رها خواهید کرد و اگر فرد انعطاف‌پذیری نباشید در مواجهه با مشکلات، سر خود را به دیوار خواهید کوبید و نخواهید دید که چه راه حل‌های متفاوتی برای حل مشکلتان وجود دارد."

۱۳. بازاریابی: "در گذشته ۳۰ درصد از زمان خود را صرف این می‌کردید که کالا و خدماتی درجه یک و بی نظیر به مشتری ارائه کنید و ۷۰ درصد از زمان‌تان را صرف تبلیغات آن می‌کردید؛ اما در دنیای امروز، باید دقیقا برعکس عمل کنید."

۱۴. قیمت‌گذاری: "دو نوع شرکت وجود دارد. آن‌هایی که می‌کوشند هزینه‌ی بیشتری را از مشتری مطالبه کنند و آن‌هایی که می‌کوشند هزینه‌ی کمتری را مطالبه کنند. آمازون شرکتی است که در گروه دوم قرار می‌گیرد."

۱۵. قدرت و اختیار دادن به گروه کاری: "زمانی که گروه کاری من بخواهد کاری را انجام دهد، به آن ها " نه" نخواهم گفت. اما اگر گروه کاری من نخواهد کاری را انجام دهد ممکن است خواست آن ها را بپذیرم. وقتی چندین راه برای رسیدن به توافق وجود داشته باشد شما می‌توانید ریسک‌پذیری گروه‌تان را بالا ببرید."

۱۶. جلب توجه مشتری: "ممکن است بهترین فناوری را در اختیار داشته باشید و شاید بهترین نمونه از کسب‌وکار را داشته باشید؛ اما اگر روایت و بیان درستی از برند خود نداشته باشید، هیچ فرقی با بقیه نخواهید داشت و توجهی را جلب نخواهید کرد."

۱۷. انتخاب سود اندک: "کم کردن ما به التفاوت هزینه‌های تولید و قیمت فروش، عاملی بوده که باعث شده است فرصت‌های زیادی پیش روی آمازون قرار بگیرد."

منبع: BUSINESSINSIDER

6 مهارت شغلی تاثیرگذار برای افزودن به رزومه‌تان

در بازار کار امروز که استخدام کنندگان تعداد بالایی از درخواست ها را برای یک موقعیت شغلی مورد بررسی قرار می‌دهند، برای موفقیت می بایست رزومه برجسته و درخوری ارسال نمایید. اما باید از کجا شروع کنید؟

علاوه بر مهارت های تخصصی خاصی که مرتبط با حوزه کاری شماست، مهارت های شغلی دیگری نیز وجود دارند که استخدام کنندگان با دیدنشان در رزومه شما شگفت زده خواهند شد. در ادامه به بیان شش مهارت شغلی اثر گذار برای افزودن به رزومه تان می پردازیم.

◀️ مهارت‌های سخت

خواه شما یک دانشمند علوم داده‌ در صنایع با تکنولوژی‌های سطح بالا باشید یا یک معلم با عملکرد فوق‌العاده، می‌توانید مهارت‌ های سختی را که در ادامه بیان می‌شود فرا بگیرید و در عرصه رقابت ایستادگی کنید.

1- جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها
مواردی که در شغل فعلیتان از جمع آوری و تحلیل داده ها استفاده نموده اید را در رزومه خود عنوان کنید. اگر فاقد این مهارت می باشید می توانید در دوره های آموزشی تحلیل داده شرکت کرده و آن را در شغل فعلی خود به کار گیرید.

2- شبکه‌های اجتماعی
صرفنظر از زمینه تخصصی شغلی، داشتن مهارت‌ مدیریت شبکه‌های اجتماعی برای هر کاندیدایی یک امتیاز مثبت محسوب می گردد.
اگر شما دوره ای در مورد مدیریت شبکه های اجتماعی به اتمام رسانده اید یا در شغل فعلیتان درگیر شبکه‌های اجتماعی با کاربرد حرفه ای بوده اید آن را در رزومه‌تان ذکر کنید.

3- سیستم‌های مدیریت محتوا
طراحی و ایجاد وب سایت صرفا مخصوص کدنویسان نیست. یادگیری سیستم های مدیریت محتوا برای طیف وسیعی از مشاغل مفید می باشد.
نحوه استفاده از این پلتفرم‌ها را از طریق کلاسهای آنلاین یا آموزشهای مجازی فرا بگیرید و در قسمت مهارتهای رزومه خود درج کنید.

◀️ مهارت‌های نرم

مدیران استخدام کننده مایل به استخدام کاندیداهایی هستند که مهارت‌های نرم قوی دارند حتی اگر در مهارت‌های فنی لازم کمبودهایی داشته باشند.
لیست کردن صرف مهارت های نرم نیز یک روش غیر حرفه‌ای است و قانع کننده نمی‌باشد. به جای آن، چگونگی بهره گرفتن از این مهارت ها را به تصویر بکشید.

1-  مهارت های ارتباطی
مهارت های ارتباطی جزء مهم‌ترین مهارت‌هایی هستند که متقاضیان کار باید آنها را دارا باشند، هم گفتاری و هم نوشتاری.
رزومه‌تان را با دقت از نظر گرامری، املایی و از نظر رسایی ویرایش کنید و جمله‌های بلند را به جمله‌های کوتاه تبدیل کنید. مهارت های ارتباطی خود را در ایمیل ها، تلفن ها و در هر جایی که با استخدام کنندگان در تعامل هستید به اثبات برسانید.

2-  مهارت حل مسأله
کارکنانی که قادرند راه‌حل‌های خلاقانه برای مسائل پیچیده ارائه کنند، ارزش فوق‌العاده‌ای را برای کارفرما ایجاد می کنند و به یک عضو ضروری سازمان تبدیل می شوند.

بیشتر بر روی راه حل مسائل متمرکز شوید. در نتیجه، استخدام کنندگان می توانند با چگونگی بکارگیری مهارت حل مساله شما آشنا شوند.

3-  نگرش مثبت
درک اینکه چرا کارفرمایان برای این نوع مهارت ارزش خاصی قائلند سخت نیست. این مهارت می‌تواند تقریبا به هر موقعیتی که شما در محیط کار با آن روبرو می‌شوید کمک کند.
نگرش مثبت را در یک مصاحبه آسانتر از یک رزومه‌ می‌توانید به نمایش بگذارید، با استفاده از افعالی مانند "غلبه کردن"، "فائق آمدن"، "موفق شدن" و "برنده شدن" می‌توانید در خلق یک تاثیر کلی مثبت و پرانرژی نقش داشته باشید.

مهم نیست یکی از میلیون‌ها بیکاری هستید که به دنبال شغل است یا در حال حاضر شاغلید اما به دنبال جایگاه های بهتری می باشید، می‌توانید با فراگیری و اضافه کردن هر تعداد ممکن از این مهارت های ذکر شده به رزومه‌ خود شانس استخدام خود را ارتقاء دهید.

دستورالعملی برای بهبود روابط شغلی

اکنون زمان بیشتری را با همکاران خود سپری می‌کنیم. با توجه به میزان سرمایه‌گذاری زمانی که انجام می‌شود، انتظار بازگشت سرمایه قابل قبولی هم وجود دارد. ایجاد روابط بهتر شغلی نیز به یکی از ضروری‌ترین مولفه‌های مورد نیاز برای رشد و ترفیع تبدیل شده است. جین دیوال اشاره می‌کند از آنجاکه پیشرفت شغلی حاصل شبکه‌سازی است، کیفیت روابط کاری می‌تواند به‌طور گسترده بر شانس بالا رفتن از نردبان پیشرفت شغلی بیفزاید.

به باور خانم دیوال «اگر از روابط شغلی مثبت بهره‌مند نیستید، ایجاد شبکه‌ای حرفه‌ای از منابع و طرفدارانی که ارزش شما را درک می‌کنند و خواستار موفقیت شما هستند، دشوار خواهد بود. به روابط مثبت شغلی خود فکر کنید، هرچه طرفدار بیشتری داشته باشید به همان اندازه احتمال پیشرفت شغلی شما بیشتر خواهد بود.» اکنون که از دلایل اهمیت سرمایه‌گذاری در زمینه توسعه و بهبود روابط حرفه‌ای آگاه شده‌اید، جین دیوال توصیه‌هایی برای بهبود ارتباطات با همکارانتان دارد. چه یکی از اعضای تازه وارد تیم باشید یا یک مدیر فصلی، باید با راهکارهای تقویت پیوندهای شغلی برای توسعه مسیر شغلی خود آشنا شوید:

1-  سخت نگیرید.
اگر در حال پیوستن به یک سازمان هستید، دیوال به شما توصیه می‎کند با یک جلسه غیررسمی برای آشنایی بیشتر این کار را آغاز کنید. سعی کنید با آنها به خوبی آشنا شوید. از تجارب آنها بپرسید، از تخصص‎های خاص آنها و اینکه آیا به‌عنوان یک عضو جدید پذیرای سوالات شما خواهند بود یا نه؟

2-  تواضع و قدردانی را تمرین کنید.
هیچ‎کس نمی‎خواهد با شخصیتی «همه چیز دان» وقت بگذراند. اگر چنین خصوصیت رفتاری داشته باشید به احتمال زیاد تعداد زیادی از افرادی را که طالب همکاری با شما هستند از دست خواهید داد. همیشه از افرادی که شما را در یادگیری و پیشرفت به‌ویژه در آغاز فعالیت‌تان در سازمان یاری می‎کنند، قدردانی کنید. چرا که این موضوع احتمال شکل‌گیری روابط مثبت را افزایش می‌دهد.

3-  مشاهده‌گر خوبی باشید.
قبل از هرگونه اظهار نظری زمان کافی برای درک فرهنگ و هنجارهای موجود اختصاص دهید. اطمینان حاصل کنید که برای تصمیمات سازمان احترام قائل هستید. این احترام و کنجکاوی به پیوندهای عمیق حرفه‌ای ختم خواهند شد.

4-  در سخت‌ترین شرایط هم صریح و صادق باشید.
به باور دیوال باید برای اصلاح برخی روابط شکست خورده اقدام کنید. بهترین توصیه وی در این خصوص تشخیص چالش یا مساله‌ای است که منجر به ایجاد مشکل شده است، مسوولیت آن را بر عهده بگیرید. جلسه‌ای خصوصی با فرد مورد نظر ترتیب دهید تا با او گفت‌وگو کرده و عذرخواهی کنید. هرگز برای عذرخواهی دیر نیست.

5-  از روابط کاری خود انتظارات روشنی داشته باشید.
مدیرانی که به دنبال توسعه فرهنگ سازمان یا تیم خود هستند، قدم‌های کوچکی را در راستای تغییر بر می‌دارند. به نظر خانم دیوال کسب اطمینان از شفافیت انتظارات شما از اعضای تیم نکته‌ای مهم است. هر چه صراحت بیشتر باشد اعتماد به نفس اعضای تیم بیشتر خواهد بود و آنان از تمام توان خود برای برای انجام خواسته‌های شما استفاده خواهند کرد.

6- د تعامل و مشارکت را فراموش نکنید.
دست کم هر دو هفته یکبار برای جلسات تشویق و تقدیر برنامه‌ریزی کنید. افراد احتیاج دارند در محل کار دیده شوند، می‌خواهند مطمئن شوند که برای سازمان مهم هستند. تقدیر و تشویق راهکاری برای اطمینان دادن به کارکنان است، اطمینان از اینکه ارزشمند هستند. هرچه این اطمینان بیشتر باشد بیشتر برای موفقیت سازمان تلاش خواهند کرد.

7-  به یاد داشته باشید همکاران و اعضای تیم هم انسان هستند
صرف‌نظر از سمتی که هر شخصی در سازمان دارد، او یک انسان است، درست مثل شما. با آنها مانند هر فرد دیگری تعامل داشته باشید. علایق آنها را بشناسید، با رویاها، زندگی شخصی، عادات و سرگرمی‌های مورد علاقه آنها آشنا شوید. هر چه بیشتر با آنها آشنا شوید روابط عمیق‌تر و بهتری خواهید داشت.

8-  تفاوت‌های فردی را بپذیرید.
دانستن اینکه چه رفتاری مناسب تعامل با هر یک از همکاران است، به مهارت‌های خاصی نیاز دارد. خانم دیوال بر این باور است که داشتن حسن نیت در این زمینه بهترین اصل است. همه ما انسان هستیم و تجربیات و پیش زمینه‌های مختلفی داریم که شکل‌دهنده شخصیت ما هستند. به این تفاوت‌ها احترام بگذارید.

منبع: Fastcompany

چگونه می‌توان از انرژی احساسی کارمندان بهره‌برداری کرد؟

هنگامی که از کارمندان شرکت‌های موفق جویا می‌شویم که چه چیزی آنان را از کار در آن محیط خشنود می‌سازد، اغلب شگفت‌زده می‌شویم که چگونه پاسخ‌های دریافتی از تمامی افراد یک سازمان، جدا از رده، کارکرد یا گروه‌شان، یکپارچه و هم‌راستا هستند. این تکیه‌گاه‌های فرهنگی برای افراد خارج از این محیط همیشه به سرعت قابل مشاهده نیستند.

ممکن است نیروی محرکه کارمندان یک مرکز درمانی خیریه، این باشد که کار آنان سبب افزایش طول عمر و سلامت بیماران خواهد شد؛ کارکنان یک شرکت معروف ممکن است از کار کردن در یک برند برتر و در سطح جهانی شناخته شده احساس افتخار کنند؛ افراد شاغل در شرکت‌های تازه تاسیس شاید ساختار شکنانه بودن شرکت خود را همچون یک نشان افتخار بدانند؛ کارگران یک کارخانه شاید به سهم خود در نقش مولد کارخانه بنازند. این تفاخر، سوخت «انرژی احساسی» را تامین می‌کند که مفهومی حیاتی هم برای درک ما از فرهنگ سازمانی و هم برای بازدهی حداکثری کارمندان است.

البته امتیازهای بالا در بازدهی حداکثری کارمندان همواره به این معنا نیست که فرهنگ شما پشتیبان راهبردهای شما است یا به‌عکس، امتیاز‌های بازدهی پایین الزاما به این معنا نیست که فرهنگ شما نابسامان است. ضرورتا، پیشرفت فرهنگی مترادف با بهبود بازدهی کارمندان نیست. بیایید نگاهی ژرف‌تر به چیستی این امر بیندازیم.

انرژی احساسی، فارغ از مشوق‌های بیرونی نظیر پاداش یا مزایا، کارمندان را تشویق می‌کند که ادامه دهند و پیش بروند. منبع تغذیه این انرژی احساسی نقاط قوت به‌خصوصی هستند که منشا حس افتخار در داخل یک شرکتند که افراد را به سوی سختکوشی بیشتر در جهت ارتقای سازمان هدایت می‌کند. احساس غروری که از این دستاورد حاصل می‌شود خود منبع تامین انرژی احساسی بیشتری خواهد شد که افراد را تشویق می‌کند برای دستیابی به موفقیت‌های افزون‌تر باز هم بکوشند و به همین شکل این چرخه تکرار می‌شود.

درباره اینکه چرا احساس افتخار از پول اهمیت بیشتری دارد: جان کاتسن باخ در قدرتِ بزرگ‌ترین نیرو محرکه جهان چنین توضیح می‌دهد که احساس افتخار، یک اوج احساسی است که به دنبال کسب موفقیت پدید می‌آید. پیش‌بینی موفقیت‌‌های آتی همچون یک منبع نیرو محرکه ذاتی‌ عمل می‌کند که اغلب اوقات قدرتمندتر از مشوق‌های رسمی و پاداش‌هاست.

توانایی بهره‌وری از این منابع احساس افتخار به‌ویژه در دوره‌های دگرگونی و اختلال اهمیت پیدا می‌کند. در هنگام تلاش برای ایجاد دگرگونی‌هایی با مقیاس بزرگ، شرکت‌هایی که تعهد کارمندی بر پایه افتخار، احساسات یا فرهنگ موجود را به عنوان منبعی برای قدرت خود به‌کار می‌برند تقریبا دو برابر بیش از شرکت‌هایی که از این منابع استفاده نمی‌کنند، احتمال دستیابی به دگرگونی پایدار را دارا هستند.

تلاش‌های ایجاد دگرگونی می‌تواند منابع احساس افتخار و در پی آن انرژی احساسی کاری شما را به مخاطره بیندازد. هنگامی که این معیارهای فرهنگی مورد حمله قرار می‌گیرند، کارمندان دچار بی‌اعتمادی و تشویش خاطر شده و ممکن است در مقابل تغییرات مقاومت کنند. در این شرایط رفتارهایی ضدتولید پدید می‌آیند، ازجمله زبان‌بازی برای پُربازده کردن اهداف و پنهان‌سازی اطلاعات به‌منظور حمایت از گروه‌های جداگانه (در درون یک سازمان).
در چنین حالتی دیگر جای تعجب نیست که پس از دو، سه سال، هزینه‌ها کم کم افزایش یافته، سازمان‌های مقلد شکل گرفته و شرکت خود را ناگزیر از رفتن زیر بار یک برنامه بازسازی دیگر می‌بیند.

برای بهره‌وری کامل از انرژی احساسی یک سازمان، بایسته است که اهداف آن سازمان با چیزهایی که سبب ایجاد احساس افتخار در افراد از کار کردن در آن مکان می‌شود، پیوند بخورد.

نویسنده: Alice Zhou

علائمی که نشان می دهند برای قبول پست مدیریت آماده نیستید

پیشنهاد پست مدیریتی جدید، معمولاً برای همه کارمندان وسوسه کننده است؛ ولی تصمیم به قبول یا رد آن نیز بسیار پیچیده به نظر می رسد. به منظور ارائه راهکارهایی که به تصمیم درست در این موارد منجر شود، پیشتر در مقاله ای جداگانه در دیجیاتو به علائمی پرداختیم که نشان از آمادگی پذیرش پست مدیریت داشتند.

اکنون قصد داریم 10 نشانه ای را بررسی کنیم که به معنی عدم آمادگی پذیرش سمت مدیریت است:

1- اگر به منظور راحت شدن فعالیت هایتان قصد قبول پست مدیریت را دارید، در این صورت باید از پذیرفتن آن خودداری نمایید.

2- اگر تنها دلیل شما برای پذیرش سمت جدید، دریافت حقوق بیشتر باشد، در این صورت آمادگی لازم برای پذیرش پست جدید را ندارید.

3- در صورتی که به خاطر عنوانِ پست شغلی قصد تصدی سِمت جدید را دارید، باید بدانید که جاه طلبی مانع موفقیت در مدیریت می شود.

4- آیا تصور می کنید به محض اینکه مدیر شوید، باید برخی از کارمندان را توبیخ کنید؟ در این صورت الان زمان مناسبی برای قبول جایگاه مدیریت توسط شما نیست؛ زیرا ترفیع شما ممکن است منجر به تسویه حساب های فردی در سازمان شود.

5- اگر برای فخر فروشی سِمت شغلی خود به دیگران، قصد قبول پیشنهاد مدیریت را دارید، نباید آن را بپذیرید.

6- در صورتی که اظهار نظر در موارد مرتبط با کسب و کار سازمان برایتان سخت است، پس جایگاه پیشنهادی برایتان مناسب نیست؛ زیرا در آینده نیز نمی توانید در مورد امور مهم سازمان تان اظهار نظر کنید.

7- شاید تصور کنید سایر کارمندان تنبل هستند و می خواهند از فعالیت هایشان شانه خالی کنند، در این حالت نیز پذیرفتن سِمت مدیریت از جانب شما، تصمیم درستی نیست. زیرا ممکن است از جانب شان این گونه برداشت شود که آنها را دست کم گرفته اید.

8- در صورتی که به افراد گروه کاری که در آن فعالیت می کنید، اعتماد ندارید یا نمی توانید با آنها ارتباط برقرار کرده و مشکلات را با هم حل نمایید، به سوی پست مدیریت قدم بر ندارید.

9- آیا تصور می کنید که مدیران ارشد سازمان بی کفایت و بی نزاکت هستند؟ در این صورت سمت مدیریت را قبول نکنید؛ زیرا ممکن است در حین فعالیت در پست جدید، با مدیران ارشد روبرو شوید و احترام دو طرفه بین تان از بین برود.

10- اگر تصور می کنید که سمت مدیریت آتی، ساده است، مطمئن باشید که از کار فعلی تان ساده تر نخواهد بود. در صورت ساده انگاری پست پیشنهادی، باید از پذیرش آن خودداری نمایید.

منبع: Forbes

وظیفه‌ای خطیر به نام مدیریت رشد کارکنان

یکی از واقعیت‌های غیرقابل انکار در دنیای مدیریت و روابط کاری بین مدیران و کارکنان این است که کارکنان هر چقدر هم از موقعیت شغلی و پستی که در حال حاضر دارند راضی و خشنود باشند باز هم میل به رشد و بالا رفتن از نردبان ترقی دارند و در این میان انتظار دارند که مدیران‌شان در این مسیر به آنها کمک کنند و رشد و پیشرفت شان را تسهیل و تسریع کنند.

این همان وظیفه مدیریتی است که از آن با عنوان «مدیریت رشد کارکنان» یاد می‌شود. در واقع مدیران باید به خوبی بدانند که هر کدام از کارکنان شان به چه نوع فرصت‌هایی برای رشد و تعالی نیاز دارد و چگونه می‌توان این فرصت‌ها را برای او فراهم آورد.

به عقیده بسیاری از کارشناسان لازم است سالی یک بار، مدیران تمام اجزای یک برنامه مدیریت رشد منسجم را برای هر کدام از کارکنان، سازماندهی کنند و برای این کار ضروری است آنها تمام اعضای تیم تحت رهبری خود و مدیرانی که به‌طور مستقیم گزارش می‌دهند را مورد بررسی قرار دهند تا به این وسیله دریابند که چگونه می‌توان خواسته‌ها و رویاهای هر فرد را با مسیر پیشرفت او پیوند زد و در عین حال، همه این عوامل را در چارچوب نیازها و چشم‌اندازهای تیم شکل بخشید.

برای موفقیت در این مسیر گام‌هایی مشخص و از پیش تعیین شده باید برداشته شود و نکاتی مهم و کلیدی در زمینه مدیریت رشد کارکنان توسط مدیران باید مدنظر باشد که در اینجا به برخی از مهم‌ترین آنها اشاره خواهد شد.

▪️اسامی کارکنان‌تان را موقتا در جعبه‌های مختلف قرار دهید:

اولین گام برای مدیریت رشد کارکنان این است که سوپراستارها و ستارگان سختکوش اما معمولی‌تان را از هم تفکیک کنید و برای این‌کار می‌توانید نام آنها را روی برگه‌هایی جداگانه نوشته و در جعبه‌هایی مجزا قرار دهید. در مرحله بعد آن دسته از کارکنان متوسط و ضعیفی که از نظر عملکرد، از سوپراستارها و ستارگان سختکوش پایین‌تر هستند اما مطمئن هستید که با کمک شما می‌توانند عملکردهای بهتری از خود ارائه دهند را در جعبه دیگری قرار دهید و سرانجام آن دسته از کارکنان ناکارآمدی که امیدی به بهبود عملکردشان نیست را در جعبه دیگری قرار دهید.

▪️برنامه‌های رشد ویژه‌ای را برای هر کدام از کارکنان تان بنویسید:

در مرحله بعد باید یک برنامه رشد مختص هر فرد با سه تا پنج آیتم طراحی کنید و در زمان انجام این‌کار باید مطمئن شوید که فرصت‌های مناسبی را در این برنامه‌ها گنجانده باشید که هماهنگ با قابلیت‌های تک‌تک افراد باشد. به‌عنوان مثال، برنامه مخصوص شما برای سوپراستارهای تیم باید به گونه‌ای باشد که نیاز و اشتیاق آنها برای موثر و مولد بودن را ارضا کند یا برای کارکنان ضعیف امیدبخش باشد و آنها را نسبت به بهترشدن عملکرد امیدوارتر سازد.

▪️بیش از حد سختگیر یا بیش از حد آسان‌گیر نباشید:

شما باید از افراط و تفریط در تقسیم‌بندی کارکنان و قرار دادن نام ایشان در جعبه‌های مختلف پرهیز کنید. به‌عنوان مثال، این اصلا عاقلانه نیست که بخش عمده‌ای از کارکنان را در زمره افراد دارای عملکرد ضعیف یا در گروه سوپراستارها قرار دهید. چرا که این کار، تعادل درون تیمی و در نتیجه آن، متوازن بودن برنامه رشد موردنظر شما را به مخاطره خواهد انداخت.
به همین منظور باید توانایی‌ها، عملکردها و پتانسیل‌های تک تک افراد را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار داده و تقسیم‌بندی را برمبنای بررسی‌های چندوجهی صورت دهید.

◀️ رهنمون‌های همکاران برای یکدیگر

مدیران باید به یاد داشته باشند که رهنمون‌های خوب بین همکاران که در قالب گفت‌وگوهای کاری بین افراد رد و بدل می‌شوند می‌توانند به ابزاری برای رشد و تعالی هر کدام از آنها تبدیل شوند. در این میان، مدیران می‌توانند نقش تسهیل ‌کننده رشد را بازی کنند و با تشویق کارکنان برای راهنمایی یکدیگر و برطرف ساختن ضعف‌ها به ارتقای سطح کیفی کل سازمان کمک کنند.
این نوع یاددهی و یادگیری درون تیمی دارای پیامدهای مثبت بیشتری در مقایسه با راهنمایی بالا به پایین و از سمت مدیریت به کارکنان است، چرا که کارکنان سازمان و اعضای یک تیم کاری زبان یکدیگر را بهتر می‌فهمند و از هم بیشتر اثر می‌پذیرند.

منبع: hrm

آیا قبل از یافتن شغلی دیگر می توانیم استعفا دهیم؟

احساس می‌کنید که نمی‌توانید کار خود را به دلیل مسائل مالی ترک کنید؟ شاید حق با شما باشد، اما شاید هم‌ نباشد. صرف نظر از آنچه اکنون به آن اعتقاد دارید، کار فعلی‌تان دیگر‌ برای شما مناسب نیست. رئیستان به شما استرس می‌دهد یا احساس می‌کنید این موقعیت نسبت به توانایی‌های شما بسیار کوچک است.

گام منطقی بعدی استعفا دادن است، اما نمی‌دانید چگونه این کار را انجام دهید. شما از ایده ارسال استعفا نامه‌ی خود به رئیستان وحشت دارید. از سوی دیگر، نگران این هستید که چگونه هزینه های خود را پوشش دهید. پس چه کار باید انجام دهید؟

حقیقت این است که ترک شغل بدون داشتن شغلی دیگر امری آسان نیست. اما با برنامه ریزی، انتخاب‌هایی انجام خواهید داد که برای شرایطتان بهترین هستند. در اینجا توضیح می‌دهیم که چرا استعفا دادن از شغل خود بدون داشتن پیشنهاد دیگری انتخاب مناسبی برای شماست.

1-  به یاد داشته باشید که فقط نیاز به اجازه یک نفر دارید

ترک یک کار به خصوص زمانی که درآمد بالایی دارید کار آسانی نیست. شما می‌خواهید از کار خود بنا به دلایلی که در ذهنتان هستند استعفا دهید، پس چرا باید از هر کس دیگری درخواست اجازه کنید؟ در عوض به نظرات دیگران توجهی نکرده و خودتان تصمیم بگیرید.

2-  با تغییر دیدگاه خود ترس را از بین ببرید

بیایید با حقیقت رو‌به‌رو شویم، ترک کردن شغل کاری وحشتناک است. اما این ترس نباید مانع از اقدام شما شود. در عوض، دیدگاه خود در مورد استعفا از کار را تغییر دهید. به عنوان مثال، یک لیست مقایسه برای ماندن و ترک کار خود ایجاد کنید. هنگامی‌که متوجه شدید در یک‌ طرف جنبه منفی بیشتری دارید، ترس شما کمتر جلوه خواهد کرد.

3-  منتظر نمانید تا استراتژی کامل داشته باشید

اکثر مردم بر این باورند که برای استعفای کار خود نیاز به یک برنامه کامل دارند. اما این دور از حقیقت است. آیا می دانید چه چیزی ارزشمندتر از شغل و یا پولتان است؟ سلامتی.
در حالی‌که درآمد پایدار مهم است، داشتن یک شغل پر از استرس برای سلامتی شما مضر است. علاوه بر سلامت شما، دلایل دیگری نیز وجود دارند که باید هر چه زودتر استعفا دهید:

▪️شما کنترل کامل برنامه خود را ندارید

مشاغلی هستند که بیش از حد از شما کار می‌کشند، به‌ویژه اگر در موقعیت بالاتری قرار داشته باشید. اگر این شرایط در مورد شما صدق می‌کند، از شغل خود استعفا بدهید تا بتوانید بر پیدا کردن کاری جدید تمرکز کنید.

▪️شما نمی‌توانید جستجوی شغلی خود را محرمانه نگه دارید

اگر رابطه خوبی با رئیستان دارید، این امر مسئله‌ای نخواهد بود. اما اگر رئیستان شما را تحت نظر گرفته است، بهتر است قبل از درخواست شغلی جدید شغل فعلی خود را ترک کنید.

4-  برای ایجاد یک برنامه به سؤالات زیر پاسخ دهید:

• چه مدت می‌توانید هزینه‌های خود را پوشش دهید؟
• اگر امروز استعفا دهید، در 3 تا 6 ماه آینده چه کار می‌کنید؟
• به چه نوع کاری می‌خواهید منتقل شوید؟
• این سه ماه گذشته چگونه در خودتان سرمایه‌گذاری کرده‌اید؟

این سؤالات به شما کمک می‌کند تا زمانی که کار خود را ترک کردید، بازده داشته باشید. مهم‌تر از همه، این سؤالات به شما کمک می‌کند تا شغلی را که دوست دارید پیدا کنید. اغلب افراد، مشاغل خود را ترک می‌کنند اما دوباره وارد شغلی مشابه می‌شوند و در همان سناریو قرار می‌گیرند.

5-  برای پیدا کردن شغل مورد علاقه خود درهمه چیز ریسک کنید

گذشته از مسائل مربوط به سلامت، کار کردن در شغلی که از آن نفرت دارید، اتلاف وقت است. شما از توانایی و مهارت‌های کامل خود استفاده نخواهید کرد و زندگی شادی نخواهید داشت.
به همین دلیل مهم است که خود را با افرادی که به پیشرفتتان کمک می‌کنند، احاطه كنید. گوش دادن به پادکست‌ها، خواندن کتاب‌ها و شبکه‌سازی با افرادی که در سطوح بالاتر از شما قرار دارند به شما کمک زیادی خواهد کرد. انجام تمام این فعالیت‌ها به شما کمک خواهد کرد که زندگی خود را در چشم‌انداز قرار دهید.

هر چه بیشتر برای پیشرفت خود تلاش کنید، اعتماد به نفس بیشتری خواهید داشت. هنگامی‌که اعتماد به نفس بیشتری دارید بیشتر به خودتان ارزش می‌دهید و کمتر شغلی را که از آن نفرت دارید تحمل می‌کنید.

آیا می‌توان بدون داشتن پیشنهاد شغل دیگر از کار خود استعفا داد؟
این سوالی است که تنها خودتان می‌توانید به آن پاسخ دهید. اما مطمئناً در قلب خود می‌دانید که باید چکار کنید.
اگر لازم نیست منتظر نمانید تا کار دیگری بیابید، اما برنامه‌ریزی کنید. به یاد داشته باشید، شما به اجازه هیچکسی و استراتژی کامل برای انجام این جهش نیازی ندارید. ترک یک کار حتی با داشتن شغلی دیگر هرگز آسان نیست، اما ارزشش را دارد.

منبع: Lifehack

چطور در کنار فردی که از او متنفریم کار کنیم؟

حتما برای شما هم پیش آمده که می‌خواهید از آسانسور استفاده کنید اما برای برخورد نکردن با همکاری که دوستش ندارید راهتان را کج می‌کنید و پله‌ها را پیش می‌گیرید. اگر شاغل هستید احتمالا با چنین تجربه‌ای مواجه شده‌اید.

همان‌طور که نمی‌توانیم خانواده‌ی خود را انتخاب کنیم، انتخاب همکاران‌مان نیز با ما نیست. گاهی این تنفر به قدری حاد می‌شود که به دنبال شغلی جدید می‌رویم تا شرایط برایمان قابل تحمل شود، یا سعی می‌کنیم هرطور شده سر راه او قرار نگیریم!

راه‌های زیادی برای مواجه نشدن با کسی که دوستش ندارید وجود دارد. اما با این کار تنها صورت مساله را پاک می‌کنید و هیچ مشکلی حل نخواهد شد.
باید راهی برای کار کردن با تمام افراد پیدا کنید و راه و روش برخورد هوشمندانه با انواع افراد را یاد بگیرید، بدین ترتیب فرصتی برای محک زدن قابلیت‌های درونی و تقویت قدرت سازگارپذیری‌تان در اختیارتان قرار می‌گیرید، همان چیزی که شما را به پیشرفت خواهد رساند.

پس پیش از اینکه از مشکلات فرار کنید از خودتان بپرسید:

«آیا از آنها بیزارم یا چیزی درونم هست که بازتابش در آنها، باعث اذیتم می‌شود؟»

قطعا بلافاصله می‌گویید بله از آنها بیزارم و تحمل دیدنشان را ندارم!
اما پاسخ واقعی‌تر این است: هر دو. این سخت‌ترین بخش ماجراست، با این حال خیلی از ما چنین واقعیتی را نمی‌پذیریم.

به عقیده‌ی روانشناسان، رفتارهایی از دیگران که ممکن است سبب آزارتان شود، ریشه در خصوصیات و رفتارهای خودتان دارد. اینکه نمی‌توانیم برخی افراد را تحمل کنیم بدین معنا نیست که آنها خصوصیات بدی دارند و هیچ‌کسی از آنها خوشش نمی‌آید، بلکه باید به درون خودمان رجوع کنیم و ببینیم سهم ما از این همه نفرت و کینه چیست.

هر موقعیتی، بازتابی از شرایط احساسی و درونی شماست. اگر از رفتار طرف مقابل‌تان عصبانی می‌شوید و تحمل‌تان را از دست می‌دهید، شاید به این خاطر است که رفتاری که از آنها می‌بینید به خاطر خشم و کم‌تحملی درونی‌تان است. اگر بتوانید چنین نگرشی را در خود بوجود آورید، واکنش بهتری نسبت به دیگران خواهید داشت و سوگیری‌ها و نفرت خود را بهتر کنترل خواهید کرد.

این نگرش به شما کمک می‌کند با کسی که دوستش ندارید بهتر مواجه شوید. به سادگی می‌توانیم با جملاتی مانند «تو این کار را عمدا انجام دادی»، شرایط را پیچیده‌تر کنیم. اما بهتر است قبل از هر واکنشی، به درون‌مان رجوع کنیم و به پاسخ این سوال بیاندیشیم که «چرا من چنین واکنشی نشان می‌دهم و علت این همه نفرت و کینه از رفتار طرف مقابلم چیست؟»

اگر از فردی خوشتان نمی‌آید و از نظر شما غیرقابل تحمل است، سعی کنید در درون خود به دنبال آن خصوصیات نامطلوب بگردید. شاید همان ویژگی‌ها را درون خود پیدا کنید.
حتی گاهی پیش می‌آید که از رفتار کسی خوشتان نمی‌آید چون برخورد او یادآور برخورد کسی است که دوستش ندارید.

اگر ناچار به کار کردن با همکاری با خصوصیات غیرقابل تحمل بودید، باز هم سعی کنید کنترل اوضاع را به دست گرفته و شرایط را به نفع خود تغییر دهید. همچنین، با خود و همکارتان صادق باشید و بکوشید در فضایی تعاملی، با او به گفت‌و‌گو بنشینید:
"ما آنقدرها که باید با هم کنار نمی‌آییم و این اصلا خوب نیست. در این شرایط تکلیف چیست و باید چه کار کنیم؟ بیایید کمی فکر کنیم و به راه‌حلی مشترک برسیم."

اگر نتوانستید روشی برای حل مسئله پیدا کنید، موضوعات مشخصی که باعث عصبانیت هر دوی تان می‌شوند را شناسایی کنید. در چه موقعیتی هر دوی شما بداخلاقی می‌کنید و صبرتان لبریز می‌شود؟ با شناسایی این مسائل و دوری از آنها می‌توانید از ایجاد کینه و نفرت بین خود و طرف مقابل‌تان جلوگیری کنید.

اگر طرف مقابل هیچ تمایلی به تعامل و گفت‌و‌گو از خود نشان نمی‌دهد یا اصلا به دنبال صلح نیست، بدون شک مقصر خود اوست. اکنون می ‌توانید آسوده باشید. زیرا تمام تلاش‌تان را برای حل مساله کرده‌اید. اگر به هیچ طریقی نتوانستید با طرف مقابل کنار بیایید، خودتان را اذیت نکنید و اصلا سماجت نشان ندهید.

شما می‌توانید از هر اختلاف و تعارضی، یک فرصت پدید آورید. سعی کنید به انگیزه‌ی طرف مقابل پی‌ ببرید، زیرا با این کار می‌توانید تمرین همدلی کنید. همدلی، مهارت خوبی است که باعث پیشرفت و موفقیت شما می‌شود.

باید این حقیقت را بپذیرید که در زندگی هر فردی اختلاف وجود دارد و تعارض طبیعی‌ترین بخش زندگی است. در این شرایط از خود بپرسید که کنترل تعارض، چه دستاوردی خواهد داشت که باعث پیشرفت شما شود؟ با پاسخ به این سوال می‌توانید نیمه‌ی پر لیوان را ببینید و از موقعیت‌های نابه‌هنجار در جهت موفقیت خود بهره ببرید.

با این تغییر نگرش، زندگی بهتر و آرام‌تری دارید و باعث تغییر شرایط نامساعد به موقعیتی سازنده خواهید شد.

منبع: forbes