لطفا از دفتر کارتان بیرون بیایید!

اغلب مدیران تازه‌کار خواسته یا ناخواسته در بدو ورودشان به دنیای مدیریت به تکیه زدن به صندلی مدیریت و گذراندن ساعات متمادی در دفتر کارشان گرایش پیدا می‌کنند و این مساله پس از مدتی به یکی از عادات کاری آنها تبدیل می‌شود.

اما اگر شما هم جزو آن دسته از مدیران تازه‌نفسی هستید که دغدغه اصلی‌شان پیدا کردن راهی برای آفرینش تصویری مثبت از خود و سازمان در ذهن آنها است، باید بدانید این هدف ارزشمند از طریق نشستن در دفتر کار قابل تحقق نیست، بلکه نیازمند آن است که مدیر با افرادش از نزدیک ارتباط برقرار کند و ارزش‌ها و دیدگاه‌های شرکت را به آنها منتقل سازد.

بر اساس تحقیقات دانشگاه بیلور، که از مدیران عالی‌رتبه چهار شرکت مشهور و بین‌المللی صورت پذیرفته، مشخص شده است که عامل اصلی موفقیت سازمان‌ها در تشویق کارکنان، ارتباط مستمر بین مدیران ارشد و کارکنان است.

باز کردن در اتاق مدیریت و همچنین حضور یافتن مدیران در اتاق کارمندان یا سالن تولید می‌تواند تاثیر بسزایی در نزدیک‌تر شدن مدیران و کارکنان داشته باشد. بر این اساس، شکل‌گیری روابط دوستانه بین مدیریت و کارمندان هر شرکت، می‌تواند منجر به این شود که فرهنگ سازمانی به شکلی مطلوب به تمام اجزای سازمان منتقل شود و پس از آن است که بسیاری از غیرممکن‌ها امکان‌پذیر خواهد شد.

خلق تصویری مثبت از سازمان در ذهن کارکنان می‌تواند باعث شود سخت‌ترین پروژه‌ها از نظر کارکنان آسان و امکان‌پذیر جلوه کنند.
اما تحقیقات نشریه HBR نشان داده که فقط ۴۲ درصد از کارمندان و کارگران در جهان از شناختی نسبی و محدود از ارزش‌ها و استراتژی‌های سازمانی شرکت‌هایی که در آن مشغول به کار هستند، برخوردارند و بیش از ۹۵ درصد از کارمندان یا از بسیاری از ارزش‌ها و استراتژی‌های شرکت‌های خود بی‌خبرند یا با آن موافق نیستند.

عامل اصلی این عدم همسویی، در فقدان ارتباط سازنده بین مدیران و کارکنان نهفته است و نتیجه آن می‌شود که از یکسو، مدیران کارکنان را به کم‌کاری متهم می‌کنند و از سوی دیگر، کارکنان نیز مدیران را افرادی می‌دانند که نفسشان از جای گرم بلند می‌شود و درک درستی از شرایط حاکم بر سازمان ندارند.

حال سوال اینجاست که برای حل این مشکل چه باید کرد؟ در پاسخ به این پرسش می‌توان موارد زیر را پیشنهاد کرد:

 ارزش‌ها و اهداف کلیدی سازمان‌تان را به‌صورت پیوسته و به هر بهانه‌ای به تمام کارکنان‌تان یادآوری کنید.

تصویری روشن و دلپذیر از سازمان در ذهن کارکنان پدید آورید و آن را در تمام گفتگوهای کاری با پرسنل رعایت کنید. به‌عنوان مثال اگر در فرهنگ شرکتی شما دروغگویی امری ناپسند است، سعی کنید هم خودتان راستگو باشید و هم دیگران را به راستگویی تشویق کنید، حتی اگر گفتن حقیقت به ضرر آنها تمام شود.

تصویرسازی از ارزش‌های مورد قبول سازمان‌تان را به‌طور روزانه انجام دهید، نه صرفا در زمان برگزاری جلسات عمومی فصلی یا سالانه با کارکنان.

راههای تحقق اهداف و پیاده شدن استراتژی‌ها را برای کارکنان شرح دهید. جیمی دایمون، مدیر عامل مشهور بانک جی پی مورگان که سه بار از سوی مجله تایم به‌عنوان یکی از ۱۰۰ شخصیت تاثیر‌گذار جهان انتخاب شده است در این مورد می‌گوید: «من اجرای درست و دقیق یک استراتژی درجه دو را به اجرای ناقص یک استراتژی فوق‌العاده ترجیح می‌دهم.»

مطمئن شوید که کارکنان‌تان پیام‌های ارسالی از سوی شما را به درستی فهمیده‌اند.
برقراری ارتباط با کارکنان فقط به خوب سخن گفتن با آنها و انتقال پیام به آنها نیست، بلکه نیازمند شنیدن فعال و تبادل نظر با کارکنان نیز هست.

آیا تعریف کردن از خود در مصاحبه کار درستی است:

مشاور عزیز، قصد دارم دنبال کار بگردم. حدود سه سال است که در این شرکت کار می‌کنم و همه یاد گرفتنی‌ها را یاد گرفتم. اینجا دیگر جایی برای پیشرفت ندارد. هفته پیش در یک کلاس آموزش کاریابی که در کتابخانه عمومی برگزار شده بود، شرکت کردم. سخنران درباره برندسازی شخصی صحبت‌های زیادی کرد. او گفت باید آماده باشیم که از خودمان تعریف کنیم. چند مثال هم آورد. یکی از شاگردان کلاس، سرپرست خدمات مشتری است و به دنبال کار می‌گردد.

آیا تعریف کردن از خود در مصاحبه کار درستی است؟

سخنران به او گفت: «به مسوول مصاحبه بگو که بهتر از تو پیدا نخواهد کرد. به آنها بگو که بهترین گزینه هستی، سخت‌کوشی و حلال مشکلاتی. از خودستایی نترس».

نظر شما درباره این رویکرد چیست؟ می‌دانم که این روش در مورد من جواب نمی‌دهد. امکان ندارد بتوانم در جلسه مصاحبه بگویم: «من فوق‌العاده‌ام. باید من را استخدام کنید».

نمی‌توانم این کار را بکنم. به‌علاوه، به نظرم مسوولان مصاحبه از شنیدن این جمله‌ها خسته شده‌اند که «من را انتخاب کنید! من شگفت‌انگیزم». شما چه فکر می‌کنید؟

پاسخ: دوست عزیز، همه مسوولان مصاحبه، بارها این جملات را از متقاضیان شنیده‌اند:

«هیچ گزینه‌ای بهتر از من پیدا نمی‌کنید».

«آماده‌ام که کارم را از اول هفته شروع کنم. کی می‌خواهید به من پیشنهاد بدهید؟».

«من بهترین کارمند فروش این صنعت هستم. اگر باور نمی‌کنید، از بقیه بپرسید».

«من در انجام کارم بهترینم».

نمی‌توانیم متقاضیان را به خاطر اینکه از خودشان تعریف می‌کنند سرزنش کنیم. آنها تقصیری ندارند چون سال‌هاست که کتاب‌ها، مقالات و کارگروه‌ها به متقاضیان آموزش می‌دهند که از خودشان تعریف کنند. به‌علاوه، مصاحبه یک موقعیت استرس‌آور است. مصاحبه می‌تواند ترسناک باشد. هیچ‌کس از شنیدن خودستایی‌های متقاضی تعجب نمی‌کند. این واکنش طبیعی انسان در برابر ترس است. مشکل اینجاست که خودستایی فایده‌ای ندارد. قانع‌کننده نیست و پیام اشتباهی را به مخاطب می‌رساند. تعریف کردن از خود نمی‌تواند نشان‌دهنده اعتماد به نفس باشد. برعکس، خودستایی این پیام را منتقل می‌کند که ترسیده‌اید. فقط انسان‌های ترسو می‌توانند خودشان را کوچک کنند و به دیگران التماس کنند که «باور کنید من باهوشم». تو نیاز نداری کسی را متقاعد کنی. بهترین رویکرد برای حضور در مصاحبه این است که کاملا آماده و شاد باشی و شرایطی که در آن هستی را پذیرفته باشی و گفت‌وگو را پیش ببری. لازم نیست کسی را تحت تاثیر قرار دهی. نیازی نیست خودستایی کنی.

قدرت سپاسگزاری

می‌خواهم درباره قدرت یک کلمه ساده با شما صحبت کنم

--> " متشکرم... " <--

این کلمه‌ای است که قدرت سلامتی، شادی، عملکردهای قهرمانانه و موفقیت را به ما می‌دهد

تحقیقات نشان می‌دهد که افراد سپاسگزار شاد‌تر و دارای روابط دوستانه بهتری هستند.

 بیان قدردانی ریتم تپش قلب را بهبود می‌بخشد
و این امر کمک می‌کند استرس کم شود و تحت شرایط سخت، عاقلانه‌تر فکر و پیشرفت کنیم

از نظر فیزیولوژیکی؛ همزمانی استرس داشتن و سپاسگزار بودن غیر ممکن است
هنگامی که سپاسگزارید جسمتان سرشار از احساسات خوب می‌شود، مغز شروع به ترشح هورمونهای اندورفین می‌کند، و این هورمون باعث بالا رفتن انرژی و روحیه شده و هورمونهای استرس را نابود می‌کند

قدردانی برای سلامتی محیط کاری نیز ضروری است.
در حقیقت دلیل اینکه چرا افراد کارشان را درست انجام نمی‌دهند به این دلیل است که آن‌ها احساس می‌کنند ازکارشان قدردانی نمی‌شود.
یک متشکرم ساده و نشان دادن قدردانی می‌تواند تفاوت‌های زیادی ایجاد کند.

سپاسگزاری مثل ماهیچه است. هر چه بیشتر تمرین کنی قوی‌تر می‌شود
این هم ۴ روش برای تمرین سپاسگزاری برای هر روز از سال:

۱- پیاده روی سپاسگزاری انجام دهید
۱۰ دقیقه در روز را به این امر اختصاص دهید. هرآنچه که به خاطرش سپاسگزارید را بیان کنید. پاهایی برای راه رفتن، چشم‌هایی برای دیدن، خانواده‌ای پشتیبان... این کار ما را برای داشتن روزی مثبت آماده می‌کند.

۲- شکرگزاری در هنگام غذا خوردن، هنگام غذا خوردن تشکر کردن را فراموش نکنید.

۳- نامه قدردانی بنویسید
تحقیقات نشان می‌دهد کسانی که این کار را انجام می‌دهند طی یک ماه بعدی شادترند و کمتر دچار استرس می‌شوند.

۴- در محیط کاری از کلمه متشکرم زیاد استفاده کنید. به همکاران و افراد تیمتان با نشان دادن اینکه قدردان کارشان هستید، انرژی دهید. تشکر از مشتری‌هایتان فراموش نشود.

 کتاب اتوبوس انرژی
 جان گوردون

دو مورد از وصف خود در مصاحبه های شغلی:

ورژن اول

مسوول مصاحبه: بزرگ‌ترین موفقیت شغلی شما تا به امروز چیست؟

تو: بزرگ‌ترین موفقیت من مربوط به پارسال است که برای دومین‌بار به‌عنوان ارزشمندترین کارمند تیم انتخاب شدم. کارم را خیلی جدی می‌گیرم و به این علت، بارها از من قدردانی شده است. سریع یاد می‌گیرم و هر کس سوالی دارد، سراغ من می‌آید. رئیسم می‌گوید من یک ستاره‌ام و بقیه مدیران شرکت می‌گویند کارم عالی است. فکر کنم به این خاطر است که باهوشم و سخت کار می‌کنم. پس بزرگ‌ترین موفقیت من این است که در انجام همه کارها مهارت دارم.»

ورژن دوم

مسوول مصاحبه: بزرگ‌ترین موفقیت شغلی شما چیست؟

تو: وقتی یک کارمند تمام وقت بودم و گاهی حتی اضافه‌کاری می‌کردم، همزمان در مدرسه شبانه درس می‌خواندم. به نظرم این بزرگ‌ترین موفقیتم است. باید روزم را (گاهی حتی هر ساعت را) به بازه‌های کوچک‌تر تقسیم می‌کردم. کلی کار روی سرم ریخته بود و باید تکالیف مدرسه را هم انجام می‌دادم. گاهی از خودم می‌پرسیدم «یعنی می‌شود یک روز فارغ‌التحصیل شوم؟». کلی تمرکز لازم بود و کمی شانس. اما بالاخره از پسش برآمدم. مدیریت زمان را یاد گرفتم. پاسخ اول، باعث توقف مکالمه می‌شود. مکالمه دیگر نمی‌تواند ادامه پیدا کند. وقتی از خودت تعریف می‌کنی، مخاطب به سرعت علاقه و اشتیاقش را نسبت به تو از دست می‌دهد چون می‌داند که جوابت، معرف تو نیست. این جواب همه‌اش درباره این است که دیگران درباره‌ات چه فکر می‌کنند. اما جواب دوم به مخاطب می‌گوید «که هستی و چه عملکردی داشته‌ای». اینکه برای راضی نگه داشتن دیگران چه کارهایی کرده‌ای مهم نیست. در جواب دوم، تو داستانی را روایت می‌کنی که برای همه قابل لمس است. ورژن اول تو نگران است، درست مثل بچه‌ای که می‌خواهد بزرگ‌ترش را تحت‌تاثیر قرار دهد. ورژن دوم اما، آرام است. در متن دوم، تو جوابی ندادی که مسوول مصاحبه خوشش بیاید. تو از قابلیت‌ها یا تعریف و تمجیدهای دیگران درباره خودت صحبت نمی‌کنی. تو از تجربه‌ای صحبت می‌کنی که سخت بوده و از آن درس گرفته‌ای (درس خواندن همزمان با کار کردن). این یک دستاورد واقعی است؛ کاری که انجامش سخت است اما به دردسرش می‌ارزد. اینکه مافوق‌هایت تو را تحویل بگیرند و نشان افتخار به تو بدهند، موفقیت نیست. اینکه دیگران تاییدت کنند اصلا بد نیست، اما جلب رضایت دیگران، نمی‌تواند بزرگ‌ترین موفقیت تو باشد. سخنران کلاس، بدون شک نیتش خیر بوده اما توصیه‌اش وحشتناک است. بدترین راه برای معرفی خودت این است که از خودت تعریف کنی. منشا خودستایی، ترس است. هدف تو این است که با اعتماد به نفس در مصاحبه حاضر شوی. به هر حال، قرار نیست همه مسوولان مصاحبه تو را بپسندند. بعضی از آنها اصلا از تو خوششان نمی‌آید حتی اگر برای جلب رضایت آنها سنگ تمام گذاشته باشی. اصلا چرا باید سنگ تمام بگذاری؟ می‌توانی در کمال اعتماد به نفس وارد اتاق مصاحبه شوی چون حقیقت این است که نمی‌توانی همه چیز را تحت کنترل داشته باشی.

اینکه مسوول مصاحبه دنبال چه جور کارمندی است را نمی‌توانی تغییر دهی. باید وقتی وارد اتاق می‌شوی، خودت باشی. اگر تو را بفهمند، پس استحقاقت را دارند. همین و بس! کسی که به جای توجه به تو، تحت‌تاثیر نشان‌های افتخار و مدال‌هایت قرار بگیرد، قطعا استحقاق استعدادهایت را نخواهد داشت.

منبع : دنیای اقتصاد

مراقب سلامت مان باشیم

در همایش هنر و سلامت دکترعلویان فوق تخصص کبد و گوارش و رئیس انجمن هپاتیت در بخش سخنرانی این ۲۰عادت غذایی را باعث سلامتی و عدم ابتلا به دیابت، سکته قلبی و کبد چرب برشمردند:

۱- چای را اندکی سرد بنوشید تا سرطان مری نگیرید .

۲- قندهای قندان را ریزتر کنید .

۳- هیچ وعده غذایی را حذف نکنید .

۴- از گیاهخوار شدن صرف نظر کنید بدن به مواد گوشت نیازمند است .

۵- با سیر و پیاز به شدت دوست باشید .

۶- آب فراوان بنوشید .

۷- چیپس را دشمن خود بدانید .

۸- غذا را به خوبی بجوید .

۹- ماست کم چرب و شیر را فراموش نکنید .

۱۰- گوجه فرنگی را دوست خوب خود بدانید.

۱۱- برنج را آبکش نکنید .

۱۲-با سوسیس و کالباس سرسنگین باشید .

۱۳- با نوشابه قهر کنید.

۱۴- نان سبوس دار میل کنید .

۱۵- دیر شام نخورید.

۱۶- مصرف ماهی را جدی بگیرید.

۱۷- به یکدیگر برای خوردن شام بیش از حد تعارف نکنید .

۱۸- کافیست هر روز نیم ساعت پیاده روی کنید .

۱۹- میوه فراوان بخورید .

۲۰- به خوردن سبزیجات عادت کنید .

◀️دلایلی که باعث می شود همیشه خسته باشید:

صبحانه کامل نمی خورید

آب کافی مصرف نمی کنید

آهن کافی مصرف نمی کنید

 بیش از اندازه کار میکنید

 تیروئید کم کار دارید

◀نه قانون برای سلامتی بیشتر که خیلی از ما نسبت به آن بی توجه هستیم

گوشت کمتر، سبزیجات بیشتر.
نمک کمتر، سرکه بیشتر.
شکر کمتر، میوه بیشتر.
غذا کمتر، جویدن بیشتر.
حرف زدن کمتر، عمل بیشتر.
حرص کمتر، بخشش بیشتر.
نگرانی کمتر، خواب بیشتر
رانندگی کمتر، پیاده روی بیشتر.
عصبانیت کمتر، خنده بیشتر

این پیام را از دیگران دریغ نکنید.

مدیریت کارمندان ضعیف

زمان‌بندی صحیح یکی از مهارت‌های اساسی مدیران است. آنها باید از این مهارت در تصمیم‌گیری‌های بخش نیروی انسانی و خصوصا استخدام و اخراج کارمندان نیز استفاده کنند. به‌عنوان مثال در مورد افرادی که در روزهای ابتدایی کار عملکرد ضعیفی دارند، باید به سرعت عمل کرد. کارشناسان معتقدند حفظ این کارمندان و مماشات با آنها هیچ‌گاه باعث پیشرفت بیشتر کارمند یا شرکت نخواهد شد.

آمارها نشان می‌دهد کارمندانی که شروع خوبی در دوران کاری خود دارند، شانس بیشتری برای پیشرفت‌های آتی و حتی رسیدن به پست‌های مدیریتی خواهند داشت. در مقابل آنهایی که در ابتدای کار عملکرد و بازدهی ضعیفی داشته‌اند، در طولانی‌‌مدت نیز تنها منابع سازمان را به هدر خواهند داد.

با وجود این که اغلب مدیران از این حقایق اطلاع دارند، با نادیده گرفتن آنها و صبر بی‌اندازه برای بهبود عملکرد کارمندان، بازدهی شخصی و سازمانی را به‌ حد زیادی کاهش می‌دهند. این در حالی است که مدیران سازمان‌های بزرگ به سرعت در مورد افراد ضعیف تصمیم‌گیری می‌کنند و با اخراج یا جابه‌جایی آنها، جلوی ضرر بیشتر برای سازمان را می‌گیرند.

در سازمان‌های بزرگ، تصمیم‌گیری در مورد عملکرد ضعیف کارمندان عموما یک ماه پس از استخدام آنها صورت می‌گیرد. در این مواقع سوال اول این است که آیا فرد مورد نظر با ارزش‌های اساسی شرکت هم‌خوانی دارد؟ اگر پاسخ این سوال هم منفی باشد، احتمال اخراج بالا خواهد بود. در موارد دیگر، شغل این فرد مورد بررسی قرار می‌گیرد و در صورت امکان با یک جابه‌جایی در موقعیت شغلی، بار دیگر فرصت بروز استعدادها داده می‌شود.

نکته‌ی مهم این که اگر اکثر استخدام‌های جدید در شرکت شما با مشکل عملکرد ضعیف ابتدایی روبرو هستند، باید یک بازنگری کلی در روندهای کاری خود داشته باشید. فرآیند استخدام، جذب، آموزش‌های اولیه و حتی انتظارات از کارمندان باید بررسی شوند. شاید همین موارد دلیل استخدام‌های اشتباه شما یا هدایت غلط کارمندان جدید باشند.

 اگر در روزهای ابتدایی حس کردید کارمندی عملکرد مناسب ندارد، سریعا در مورد او تصمیم‌گیری کنید. نکته‌ی دیگر این که هیچ‌گاه برای رسیدن به حد متوسط یا کارکرد معمولی سرمایه‌گذاری نکنید. شما منایع و سرمایه‌ی کافی برای تربیت و آموزش کامل یک کارمند را ندارید. پس بهتر است از همان ابتدا، افرادی با عملکرد مناسب را جذب کنید. با این اقدام، هزینه‌های بعدی شما سرمایه‌گذاری‌های سودده خواهند بود. فراموش نکنید که شرکت‌ها با تکیه بر انرژی و کارایی کارمندان عالی پیشرفت می‌کنند و کارمندان جدید عادی یا ضعیف دوران دشواری برای رسیدن به آن سطح خواهند داشت.

6 عادت بد در مکالمات چیست؟ چگونه این عادات بد را رفع کنیم؟

شاید متعجب شوید که در مورد بسیاری از افراد، گفته های آنها نیست که آنها را عقب نگاه می دارد، بلکه کارهایی است که انجام می دهند. در اینجا به 6 عادت بد می پردازیم که به ارتباطات شخصی صدمه می زنند:

1. قطع کردن صحبت دیگران

2. از این شاخه به آن شاخه پریدن

3. تکرار مداوم یک سری حرف های تکراری در طول مکالمه

4. ناتمام گذاشتن حرفهای طرف مقابل

5. وراجی کردن و بحث در طول مکالمه

6. نگاه کردن به گوشی در طول مکالمات

گرچه این شش عادتِ مخرب، اَشکال متفاوتی دارند، ولی همگی آنها نتیجۀ یک چیز هستند: گوش ندادن!

بسیار خوب، راه حل غلبه بر این شش عادت بد در مکالمات چیست؟

درخصوص نحوۀ تعاملاتتان صادق باشید

اگر شما شخصی کلامی هستید، به اشخاص درونگراتر توضیح دهید که پیش از مشخص کردن موضعتان درخصوص یک موضوع نیاز دارید که آن را به طور کامل مورد بحث قرار دهید. اگر ترجیح می دهید که افراد توضیحات خود را به جای شرح مبسوط در قالب نکات کلیدی مطرح کنند، این را به آنها یادآوری کنید.

 به مکالمه متعهد باشید

گوشی موبایل خود را از روی میز و از دسترستان دور سازید. در طول مدت زمان مکالمه، تماس چشمی خود را حفظ کرده و نسبت به بدن زبان، تون صدا، و کلمات ادا شده توسط گوینده حساسیت نشان دهید.

 مکث کردن را تمرین کنید

اگر عادت دارید صحبت دیگران را پیش از پایان قطع کنید، سعی کنید با شمردن تا 5، پیش از هر گونه واکنش، خود را به چالش بکشید. این کار به شما اطمینان می دهد که شخص مقابلتان بازگو کردن افکار خود را تمام کرده و شما می توانید عقاید خود را مطرح کنید.

 مطالب شنیده شده را خلاصه کرده و سپس سؤالاتی را مطرح سازید

با تکرار کردن سخنان طرف مقابل، وی را متوجه سازید که حرف هایش را فهمیده اید. «چیزی که من از صحبت های شما متوجه شدم، x,y,z است. آیا درست متوجه شده ام؟» آنگاه منتظر تأیید یا حرکت سر باشید. سؤالات برای نشان دادن حضور شما در مکالمه بسیار مفید هستند.

افکار خود را منسجم سازید

از مکث کردن برای سازماندهی افکارتان استفاده کنید تا بتوانید موجز و روشن صحبت کنید. به صحبت های خود گوش دهید و وقتی متوجه تکراری بودن حرف هایتان شدید، افکارتان را مهار سازید.

از نشانه های بصری بهره بجویید

شیئی را به عنوان نماد هدف خود برای تبدیل شدن به یک شنوندۀ مؤثر بر روی میزتان قرار دهید تا هدفتان را به شما یادآوری کند. من به شخصه یک کریستال صورتی با برش های بسیار را روی میزم قرار داده ام. هر بار که آن را می بینم به خاطر می آورم که باید به وجوه مختلف صحبت های طرف مقابلم گوش دهم.

 اجازه دهید دیگران اول صحبت کنند

اگر از دسته کسانی هستید که تمام زمان مکالمه را اشغال می کنید، به دیگران اجازه دهید اول برنامه هایشان را مطرح کنند و سپس به سراغ ایده های خود بروید. همچنین می توانید مدت زمان صحبتتان در طول جلسات را مدنظر داشته باشید تا بدین ترتیب پیشرفت خود در واگذار کردن زمین به طرف مقابل را اندازه بگیرید.

زمانیکه فرآیند بهبود عمدی تعاملات بین شخصی خود را آغاز می کنید، از اعضای تیمتان بپرسید که آیا تغییری را در نحوۀ رفتار شما متوجه شده اند یا خیر. پرسیدن این سؤال این علامت را به دیگران می دهد که شما در حال بهبود عادات ارتباطی خود هستید و همچنین باعث می شود در مورد تغییرات مثبت در شما نیز اندیشه کنند.

مدیران تصادفی!

نویسنده: محمدرضا شعبانعلی

مدیران تصادفی کسانی هستند که به یک تصادف، به پست مدیریت رسیده‌اند. برخی از این تصادف‌ها که من با آنها مواجه شده‌ام به شرح زیر است:

- پدری که کارآفرین بوده و مدیر یک کسب و کار است، به صورت ناگهانی فوت یا مهاجرت می‌کند و فرزندی که تا دیروز سرگرم زندگی شخصی خود و گشت و گذار در خیابان‌ها بوده‌ است، ناگهان خود را پشت میز مدیریت می‌بیند.

- مدیر ارشد یک سازمان یا شرکت به دلایل سیاسی یا اقتصادی یا شخصی، ناگهان از کار برکنار شده یا شغل خود را ترک می‌کند و یکی از مدیران میانی، بدون طی شدن فرایند رسمی و توسعه‌ی توانمندی‌ها، ناگهان میزی بزرگتر از میز قبلی خود را تصاحب می‌کند.

- یک سرمایه‌گذار، سهام غالب شرکتی را می‌خرد و تصمیم می‌گیرد مدیر معتمد خود را در آن شرکت منصوب نماید.

- یک مدیر در سازمان با لابی کردن و تخریب دیگران، عملاً تمام گزینه‌های دیگر را حذف کرده و مسیر را برای تصاحب پست‌های مدیریتی ارشد، تسهیل می‌کند. فردی به دلیل داشتن تعهد بالا و اعتبار زیاد، بدون داشتن دانش و تخصص، در یک پست مدیریتی قرار می‌گیرد.

مستقل از اینکه مدیران تصادفی با چه فرایندی در این موقعیت قرار می‌گیرند، ویژگی مشترک آنها این است که: در موقعیتی قرار گرفته‌اند که به آن تعلق ندارند… من در جلسات مشاوره، با مدیران زیادی برخورد کرده‌ام که از «مدیران تصادفی هم‌رده» یا «مدیران تصادفی زیردست» یا «ارشد» شکایت می‌کنند. مستقل از تاریخچه و جنس این مدیران، بر اساس آنچه تا کنون دیده و شنیده‌ام، رفتارهای زیر در میان مدیران تصادفی، زیاد دیده می‌شوند (الزاماً نه همه‌ی آنها):

1-  مدیران تصادفی، بیشتر کارکنان سازمان را «تهدید» می‌دانند و همواره احساس می‌کنند همه در صدد هستند جایگاه آنها را تصاحب کنند.

2-  مدیران تصادفی، تصمیم‌های پراکنده‌ می‌گیرند و روند یکسانی در تصمیم‌های آنها مشاهده نمی‌شود. گاه برای یک بخش به طرز گسترده‌ای هزینه می‌کنند و گاه برای مدت طولانی، سرمایه‌گذاری برای یک واحد را فراموش می‌کنند.

3-  مدیران تصادفی، بسیار دهن بین هستند. از آنجا که آنها تخصصی در حوزه‌ی مدیریت خود ندارند، معمولاً نظرشان، نظر آخرین فردی است که از اتاقشان خارج شده است.

4-  مدیران تصادفی، تصمیم‌های تکانشی می‌گیرند. به سادگی افراد را جذب یا اخراج کرده و گاه به سادگی ارتقاء یا تضعیف می‌کنند. آنها استراتژی بلندمدت ندارند و تصمیم‌های آنها غیر قابل پیش‌بینی است.

5-  مدیران تصادفی، به نظام جاسوسی بسیار علاقمند هستند. آنها ترجیح می‌دهند هر یک از کارمندان، مدام اطلاعاتی از سایر کارمندان را برای آنها افشا کنند و حتی حاضرند سازمان را چاق‌تر کنند تا مطمئن باشند به ازاء هر کارمند، یک ناظر وجود دارد.

6-  مدیران تصادفی، معیار انتخاب اطرافیان خود را «وفاداری» می‌دانند و نه «تخصص». چرا که وجود نیروی متخصص، وجود آنها را زیر سوال می‌برد اما وجود متعهدان بی‌تخصص، می‌تواند چتر حمایتی مطمئن برای آنها باشد.

7-  مدیران تصادفی، تشنه‌ی عنوان، مدرک، تقدیرنامه و … هستند و هزینه‌های جدی برای خریداری این نوع اسناد پرداخت می‌کنند.

8- مدیران تصادفی، سازمان را محل تفریح می‌دانند و نه محل کسب و کار. به همین دلیل گاه کارمندانی را در اطرافشان می‌بینی که هرگز نمی‌توانی توانمندی خاصی در آنها یافته و یا دلیل خاصی برای حضور آنها بیابی.

9-  مدیران تصادفی از کارکنان رده پایین‌تر فاصله گرفته و خود را ایزوله می‌کنند. چون درک چندانی از وضعیت سازمان، مشکلات، دغدغه‌ها و … ندارند و عملاً زبان مشترکی بین آنها و کارکنان وجود ندارد.

10-  مدیران تصادفی از جلسات متعدد استقبال می‌کنند. در جلسه‌های میان کارکنان، می‌توانند لغت‌های جدید بیاموزند و تا حدی با کار آشنا شوند و جملاتی را در حافظه‌ی خود،‌ برای استفاده‌های آتی و توبیخ سایر کارکنان ثبت کنند

11-  مدیران تصادفی، کارکنان خود را فقط در زمانی که نیازمند آنها هستند، «می‌بینند». گاه کارمندی ماه‌ها در محل کار دیده نمی‌شود. برای یک جلسه یا یک پروژه صدا زده می‌شود و به محض اینکه کار مدیر با او تمام شد به فراموشی سپرده می‌شود. جالب اینجاست که بسیاری از همین مدیران، انتظار اولشان از کارکنانشان، دیده شدن است. آنها بیش از اینکه نگران کیفیت کار، خروجی یک جلسه یا سود سازمان باشند، می‌خواهند دیده شوند.

مدیران تصادفی در کشور ما رو به گسترش هم هستند. تزریق نقدینگی‌های زیاد به افراد و شرکت‌هایی با ظرفیت کم، موجب شده که از کنار هر شرکت و سازمانی که به رانت اقتصادی دسترسی دارد، ده‌ها شرکت قارچ گونه سبز شده و در راس بسیاری از این سازمان‌ها، مدیران تصادفی منصوب می‌گردند.

گاهی وقت‌ها هیچ کاری نکنید:هنر "بی عملی"

ما در دنیای شلوغی زندگی می کنیم و نوعی باور در ما وجود دارد که همیشه باید کاری کرد و دست روی دست گذاشتن کاری خطاست. به همین خاطر مدام در حال انجام کارهای مختلف هستیم.

◀️اما وقتی مدام مشغول به کاری هستیم در مغز ما چه اتفاقی می‌افتد؟
دکتر دنیل لویتین عصب‌‌پژوه در این باره می گوید: هربار که شما توجه‌تان را از موضوعی به موضوع دیگه معطوف کنید، مغز باید یک جا‌به‌جایی عصبی-شیمیایی انجام بدهد که برای این کار از مواد غذایی موجود در مغز استفاده می‌کند. پس اگر چندکار را با هم اجرا می‌کنید، دارید به سرعت از یک چیز به چیز دیگه جا‌به‌جا می شوید، و با اینکار منابع عصبی را تحلیل می‌برید و برای همین است که در پایان روز دچار استرس و خستگی شدید می شوید.

اما وقتی کاری برای انجام دادن نداریم و به اصطلاح "بی حوصله "می شویم چه چیزی در مغز ما رخ می دهد؟

◀️دکتر سندیمن، پژوهشگر حوزه "بی‌حوصلگی" میگوید: وقتی حوصله‌ شما سر می‌رود، یک شبکه‌ در مغز شما فعال می‌شود به نام "حالت پیش‌فرض." بنابراین بدن ما، موقع تا کردن لباس ها یا پیاده رفتن به سرکار به حالت هدایتگرِ خودکار درمی‌آید. این همان حالتی است که در فلسفه تائو به آن "وو وی" یا "بی عملی" می گویند.

◀️حالا یک سوال: آخرین باری که هیچ کاری انجام ندادید کی بود؟ واقعا هیچ کاری. یعنی نه پیامک و نه اینترنت، نه تلویزیون، نه چت، نه غذا خوردن، نه مطالعه و نه حتی نشستن و یادآوری گذشته یا برنامه‌ریزی برای آینده؟

◀️هیچ کاری نکردن یکی از سخت ترین کارهاست؛ چرا که ما عادت کرده ایم همیشه کاری انجام دهیم و مشغول باشیم و همین موجب استرس زیادی است که همه ما در زندگی تجربه می کنیم. ما "هنر بی عملی" را فراموش کرده ایم.

◀️ یک دهه قبل، ما توجه‌مان را هر ۳ دقیقه یک بار تغییر می‌دادیم. حالا هر ۴۵ ثانیه یک بار و در تمام طول روز این کار را می‌کنیم. هر فرد به طور میانگین روزی ۷۴ بار ایمیل، کانال تلگرام، واتس آپ یا اینستاگرامش را چک می‌کند.

◀️ پژوهش‌ها نشان می‌دهد «تمرکز نکردن» نیز به همان میزان «تمرکز کردن» اثرگذار و نیرومند است، اگرچه به شکلی متفاوت. ممکن است قدری عجیب به نظر برسد، اما در حالی که تمرکز کردن موجب می‌شود فعال‌تر و پرکارتر ظاهر شویم، تمرکز نکردن به خلاق‌تر شدنمان کمک می‌کند.

◀️ زمانی که در وضعیتی بی‌خیال و آسوده به سر می‌بریم، مثل اوقات بیکاری یا تنبلی، وقتی که هیچ کاری نمی کنیم ذهن‌مان به پرسه‌زنی‌های شگفت‌انگیز مشغول می شود و لحظه‌ای خاص را برای ربط دادن فکرهایی که در ذهن مان چرخ می‌خورند، انتخاب می‌کند.

نتایج یک مطالعه نشان می‌دهد که ۴۸ درصد مواقع ذهنمان مشغول پرسه‌زدن در آینده است. این در حالی است که زمان حال با ۲۸ درصد و زمان گذشته با ۱۲ درصد، سهم کمتری در این میان دارند. آن مقدار زمان باقی‌مانده هم ذهن مان عموما خالی یا رهاست. درصد دقیق این مواقع چندان اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است، روشن کردن این نکته است که پرسه‌زنی و سرگردانی افکارمان در اوقاتی که هیچ کاری نمی کنیم، آن گونه که تا پیش از این تصور می‌کرده‌ایم، تباه و بی‌حاصل نیست.

بقلم سید محمد مهدی شهیدی

چند نمونه از شخصیتهای دشوار یا مشکل ساز در سازمان

شخصیتهای همه چیزدان:
فکر میکنند در همه ی زمینه ها متخصص هستند. از ویژگیهای دیگر چنین شخصیتهایی، متکبر و پرافاده بودن است. در مورد هر موضوعی عقیده ای را ابراز میکنند و در مواردی هم که اشتباه میکنند اشتباه خود را قبول ندارند یا حالت تدافعی به خود میگیرند... .

شخصیتهای منفعل:
چهره ی آنان سردو بی احساس است. نگاه های خیره و بی تفاوت دارند و از اختلاف نظر و مناقشه و چالش، به هر قیمتی که شده اجتناب می ورزند و هرگز عقیده و نظری را ابراز نمیکنند... .

شخصیتهای مستبد:
قلدری میکنند،حتی اگر لازم باشد با چرب زبانی دیگران را وادار به کارهایی میکنند که ممکن است در نهایت به سود خود آنان تمام شود، به سادگی به دیگران توهین میکنند، متوقع هستند و انتقاد آنان از دیگران همراه با قساوت و بی رحمی است.

شخصیتهای بله گو:
با هر پیشنهادی موافق هستند، قول انجام دادن هر کاری را میدهند، ولی به ندرت به قولی که داده اند عمل میکنند. هرچند همیشه از بابت قصور خود عذرخواهی میکنند، ولی شما نمیتوانید اطمینان داشته باشید که قولی را که میدهند انجام خواهند داد.

شخصیتهای نه گو:
منفی باف و بدبین هستند، کمتر از خود انعطاف نشان میدهند و غالباً برای سازمان محل کار خود مشکل ساز هستند.

شخصیتهای شاکی:
هر اقدامی که شما انجام میدهید از نظر آنان نقصی دارد، بیشتر اوقات از اوضاع و احوال و زمین و زمان شکایت میکنند و در مقابل، برای تغییر اوضاع و احوال در جهت صحیح اقدامی انجام نمیدهند. هرچند ممکن است درست هم بگویند، ولی چون همیشه منفی گرا هستند و عیب جویی میکنند دیگران از آنان دوری میجویند.

شخصیتهای حسود:
تاب تحمل رشد و پیشرفت هیچ یک از همکاران خود را ندارند، اگر متوجه شوند یکی از همکاران آنان مورد توجه قرار گرفته است، به روش مستقیم یا غیرمستقیم میکوشند وی را در نزد دیگران حقیر نمایند، ضمناً این افراد غالباً به گونه ای رفتار میکنند که هرگز شما متوجه حسد و گاه کینه ورزی آنان نشوید.

گوگل ویژگیهای مدیران برتر خود را بدین شکل برشمرده است:

لازلو باک، مدیر وقت عملیات انسانی گوگل در گفت‌وگو با نیویورک تایمز می‌گوید: بعد از اجرای این پروژه، بدترین مدیران ما از لحاظ کیفیت بیش از ۷۵ درصد پیشرفت کردند.

شش ویژگی که گوگل اعتقاد دارد بهترین مدیران را خواهد ساخت به شرح زیر است.

۱- مربی خوبی باشید: یا به کارمندانتان اهمیت می‌دهید یا نمی‌دهید. حد متوسطی وجود ندارد. اگر اهمیت می‌دهید، پس زمان و انرژی صرف کنید تا به کارمندانتان کمک کنید نسخه بهتری از خودشان شوند. این اولین ۵۰درصد از یک مربی خوب بودن است. ۵۰ درصد دیگر این است که بدانید شما یک تسهیل‌کننده هستید نه یک حل‌کننده مساله. سوالات مناسب بپرسید، فقط پاسخ ندهید.

۲- گروه را تقویت کنید و مدیریت ذره‌بینی نداشته باشید: قطعا هیچ‌کس دوست ندارد به‌صورت ذره‌بینی مدیریت شود. تحقیقی که توسط گرچن اسپرایتزر متخصص توانمندسازی انجام شد نشان می‌دهد کارمندانی که توانمند شده‌اند رضایت شغلی و تعهد سازمانی بالاتری دارند که در نتیجه خروج نیرو کاهش می‌یابد و باعث افزایش عملکرد و انگیزه می‌شود.

۳- یک محیط جامع ایجاد کنید و نشان دهید به موفقیت و کار خوب اهمیت می‌دهید: کامیابی فردی معمولا نتیجه یک تلاش جمعی است. افراد از اینکه عضوی از یک گروه برنده باشند لذت می‌برند. کارمندان نسبت به مدیرانی که به موفقیت آنها اهمیت می‌دهند واکنش‌های مثبت نشان می‌دهند.

۴- سازنده و نتیجه‌گرا باشید: بازدهی کارمندان را بسیار جدی بگیرید و ابزار مناسب برای بازدهی کارآمد آنها را در اختیارشان قرار دهید.

۵- ارتباط دهنده خوبی باشید، گوش کنید و اطلاعات را به اشتراک بگذارید: بزرگ‌ترین مشکل در ارتباطات این است که به راحتی شکل نمی‌گیرد، زیرا تلاشی از سوی گیرنده و فرستنده وجود ندارد. در ارتباطات بین کارمندان سرمایه‌گذاری کنید و برای گوش دادن وقت بگذارید.

۶- استراتژی مشخصی برای گروه داشته باشید:اگر ستاره شمالی نباشد، کارمندان کشتی را به صخره خواهند کوبید. کارمندان را مجاب به ساخت چشم‌انداز و استراتژی کنید، نه اینکه آن را به خوردشان دهید؛ اولی تعهد ایجاد می‌کند و دومی تبعیت.

برای شاد کردن همکارانتان تلاش کنید.

وجود اطرافیان شاد در محیط کار باعث شادی شما می‌شود‌‌. هر چه شما به افراد شاد نزدیک‌تر باشید، درصد بالاتری از شادی و انرژی مثبت ناشی از آن، نصیبتان می‌شود و در نتیجه تداوم یافتن این محیط شاد و پرانرژی است که بهره‌وری هم به نحو چشمگیری افزایش می‌یابد‌‌.

اگر در اطراف ما افراد شاد حضور ندارند بکوشیم با تشویق دیگران به شاد بودن، بر شادی خودمان بیفزاییم‌‌.

تحقیقات علمی دانشمندان نشان داده هنگامی که در حال خنداندن و روحیه دادن به دیگران هستید، ماده‌ای به نام «ایندورفینز» وارد جریان خونتان می‌شود که از آن به‌عنوان «ماده شیمیایی که در ما احساس خوشی و سرزندگی پدید می‌آورد‌‌.» یاد می‌شود‌‌. پس خیلی خوب است که همگان بیشتر مشوق شادی باشند تا مصرف کننده وگیرنده شادی.

هزاران راه برای شادتر کردن دیگران وجود دارد:
تعریف و تمجید از آنها
ادن هدیه‌های کوچک و نه‌چندان گران‌قیمت
استان تعریف کردن
نجام کار گروهی
یشنهاد روش‌هایی برای مقابله با استرس
گوش فرا دادن به مشکلات دیگران.

این فهرست را می‌توان تا بی نهایت ادامه داد و این یک واقعیت است که هر چه برای شادتر کردن دیگران بیشتر تلاش کنید، ‌شادی بیشتری نصیب خودتان خواهد شد‌‌.

وقتی شما دیگران را به خندیدن و شاد شدن وادار می‌کنید، مثل این است که در کارش به او کمک می‌کنید و غیرمستقیم از او می‌خواهید از نگرانی و ناراحتی درباره کار و زندگی‌اش خودداری کند.
اگر چنین شود، احساس رضایت و شادکامی شما نیز چند برابر خواهد شد‌‌.

خطاهای شناختی

ذهن خوانی mind reading
فکر می کنید، بدون شواهد کافی می دانید که دیگران به چه چیزی فکر می کنند. مثل : ”جواب سلامم را نداد، پس حتما از دست من ناراحت است.

پیش گویی furtune telling
پیش بینی می کنید که حوادث آینده، بد از آب در می آیند یا این که خطرات زیادی شما را تهدید می کند. مثل : ”در امتحان شکست می خورم” یا ”کاری گیر من نخواهد آمد”.

فاجعه سازی catastrophizing
معتقدید هر چه اتفاق افتاده یا خواهد افتاد به شدت افتضاح، ناخوشایند و غیر قابل تحمل است. مثل : ”افتضاح می شود اگر در دانشگاه قبول نشوم”.

برچسب زدن labling
به خودتان یا دیگران، صفات کلی و منفی نسبت می دهید. مثل : ”من آدم بدبختی هستم” یا من آدم بی ارزشی هستم”.

نادیده گرفتن جنبه های مثبت discounting positives
مدعی هستید که کار های مثبت خودتان یا دیگران پیش پا افتاده و ناچیز هستند. مثل: ”این کار از عهده همه بر می آید” یا ”قبول شدن در کنکور که کار مهمی نیست”.

فیلتر منفی negative filter
تقریبا همیشه جنبه های منفی را می بینید و به جنبه های مثبت توجه نمی کنید. مثل: ”هیچ کس مرا دوست ندارد”.

تعمیم افراطی overgeneralizing
بر پایه یک حادثه، الگو های کلی منفی را استنباط می کنید. مثل: ”این اتفاق همیشه برای من اتفاق می افتد” یا ”در همه کار ها شکست می خورم”.

تفکر دوقطبی dichotomus thinking
به وقایع پیرامون و انسان های اطراف با دید همه یا هیچ نگاه می کنید. مثل : ”همه مرا طرد می کنند” یا همه وقتم تلف شد“.

باید اندیشی should
به جای این که حوادث را بر پایه چیزی که هستند ارزیابی کنید. بیشتر آن ها بر اساس چیزی که باید باشند، تفسیر می کنید. مثل : ”باید کارم را خوب انجام بدهم” یا ”باید در کنکور قبول شوم”.

شخصی سازی personalizing
علت بروز حوادث منفی را به خودتان نسبت می دهید و سهم دیگران را در بروز مشکل نادیده می گیرید. مثل : ”ازدواجم بهم خورد، چون من مقصر بودم”.

سرزنش گری blaming
دیگران را علت مشکلات و احساسات منفی خود می دانید و از طرفی مسئولیت تغییر رفتارتان را نیز فراموش می کنید. مثل : ”دیگران باعث عصبانیت من می شوند” یا ”والدینم باعث و بانی همه مشکلات من هستند”.

مقایسه های نا عادلانه unfair comparisons
حوادث را طبق معیار های ناعادلانه تفسیر می کنید. خودتان را با کسانی مقایسه می کنید که از شما برترند و به این نتیجه می رسید که آدم حقیری هستید. مثل : ”او خیلی موفق تر از من است” یا ”شاگرد اول کلاس در امتحان خیلی بهتر از من عمل کرد”.

تاسف گرایی regret orientation (کشکول ای کاش)
به جای این که در حال حاضر به کاری فکر کنید که از دستتان بر می آید، بیشتر به این مسئله می اندیشید که ای کاش در گذشته بهتر عمل می کردید. مثل : ”اگر تلاش کرده بودم ، شغل بهتری پیدا می کردم” یا ”ای کاش این حرف را نمی زدم”.

چی می شد اگر what if
دائم از خودتان سوال می کنید چی می شود اگر چنین اتفاقی بیفتد و با هیچ جوابی راضی نمی شوید . مثل : ”حرف شما درست است، اما چی می شود اگر مضطرب شوم؟” یا ”چی می شود اگر نفسم در سینه حبس شود؟”

استدلال هیجانی emotional reasoning
از احساسات خود برای تفسیر واقعیت استفاده می کنید. مثل : ”چون دلم شور میزند، پس اتفاق ناگواری می افتد."

نادیده انگاری شواهد متناقض ignoring counter evidences
شواهد یا استدلال های ناهمخوان با تفکر خود را ردرد می کنید. مثل : ” هیچ کس مرا دوست ندارد”. هر گونه شواهد متناقض را نادیده می گیرد و در نتیجه فکرتان همیشه تایید می شود.

قضاوت گرایی judgment focus
به جای این که خودتان، دیگران و حوادث پیرامون را بپذیرید و درک کنید، اغلب آن ها را در قالب ارزیابی های سیاه و سفید می نگرید. دائم خودتان و دیگران را طبق یکسری معیار های دلبخواهی، ارزیابی می کنید و متوجه می شوید که خودتان و دیگران پایین تر از آن حدی هستید که باید باشید. مثل : ”در دوران دانشگاه خوب عمل نکردم” یا ”اگر تنیس بازی کنم، از پس آن بر نمی آیم” یا ”سارا چقدر موفق است، ولی من اصلا موفق نیستم”.

مدیران بزرگ بر نقاط قوت کارکنان متمرکز می‌شوند

یکی از توصیه‌های همیشگی و پرتکرار مدیران بزرگ در سراسر جهان این است: «بر نقاط قوت هر کدام از افرادتان متمرکز شوید و بکوشید نقاط ضعف آنها را مدیریت کنید»، البته این توصیه مدیران بزرگ و موفق به آن معنا نیست که سعی کنید نقاط ضعف آنها را برطرف ‌سازید، چرا که شما نباید به دنبال افراد کامل و بی‌نقص باشید، بلکه می‌توانید به آنها کمک کنید تا از استعدادهای خود نهایت بهره‌برداری را انجام دهند.

نکته نهفته در بطن این رویکرد کلیدی، این واقعیت است که هر فردی از سایر افراد متفاوت است و استعدادهای منحصر به فردی دارد و به گونه‌ای خاص رفتار می‌کند، در نتیجه باید با او به شیوه‌ای متفاوت رفتار شود.

متاسفانه بسیاری از مدیران امروزی فاقد چنین نگرش و رویکردی هستند و به‌طور کلی با تفاوت‌های فردی و وجود استعدادهای متفاوت در افراد گوناگون مشکل داشته و بیشتر به جامع‌نگری گرایش دارند. دوست دارند همه افراد را به یک چشم و یک شکل ببینند و مطلق‌گرا هستند. در حالی‌که مدیران بزرگ دقیقا عکس این نگرش را برای خود انتخاب می‌کنند و با کلی‌نگری و بی‌توجهی به تفاوت‌های فردی مخالفند، چرا که به درستی می‌دانند کلی‌نگری و همه را به یک شکل دیدن باعث پنهان ماندن حقیقت می‌شود.

آنها می‌دانند که هر فردی، صرف نظر از پست و مقامی که دارد، منحصر به فرد بوده و استعدادهای خاص خود را دارد و به‌طور کلی تفاوت‌های افراد بسیار بیشتر از مشابهت‌های آنهاست.
آری، آنها می‌دانند که هر کارمند یا کارگری مجموعه منحصر به فردی از استعدادها، انگیزه‌ها، مهارت‌ها و سبک‌های کاری است که او را از دیگران متمایز می‌سازد.

با آگاهی داشتن از همین تفاوت‌ها و منحصر به فرد بودن‌هاست که مدیران بزرگ می‌توانند بهترین بهره‌برداری را از پتانسیل‌های افرادشان ببرند. آنها به افرادشان هویتی مستقل از پست و شغل می‌دهند و علاوه بر توجه به آنچه افراد انجام می‌دهند (شغل و حرفه افراد)، به چگونگی انجام کارها توسط آنها (یعنی سبک کار کردن) نیز توجه دارند.

یکی از علامت‌های مدیران بزرگ در توانایی فوق‌العاده آنها در تشریح دقیق استعدادها و توانایی‌های منحصر به فرد هر کدام از افرادشان نهفته است. به همین دلیل هم هست که مدیران بزرگ می‌توانند به همه افرادشان کمک کنند تا به بهترین شکل ممکن، استعدادها را به عملکردهای درخشان تبدیل کنند.

به‌طور کلی برای مدیران بزرگ، یافتن نقاط قوت هر فرد و متمرکز شدن بر آن نقاط قوت، جزو اولویت‌های اصلی به شمار می‌آید و این موثرترین راه برای کمک به افراد جهت دستیابی به اهداف و تشویق آنها برای پذیرفتن مسوولیت کارهاست و تنها از این طریق است که مدیران می‌توانند به افرادشان احترام گذاشته و آنها را به سمت انجام کارهای بزرگ سوق دهند.

منبع: کتاب Great Managers Break The Rules

برنامه توسعه فردی - قدرت

 دکتر بهزاد ابوالعلایی

قدرت، نیاز همه کسانی است که میخواهند ایده هایشان را پیش ببرند، دیگران را رهبری کنند، روی افکار و اعمال دیگران اثر بگذارند، از موانع و مخالفتها عبور کنند و در دنیای پر از رقابت کنونی، جلوتر از بقیه باشند.

همه ورزشکاران برنده، سیاستمداران موفق، مدیران اثربخش، کارآفرینان پیشرو، رهبران مؤثر و مربیان بزرگ، موفقیتشان را مدیون قدرت خود هستند.

قدرت گاهی ناشی از مالکیت و ثروت است و گاهی متکی به زور و خشونت و البته، گاهی ناشی از دانش و تخصص و هنر و شخصیت.

مدیران موفق کسانی هستند که مقدار کمی زور و مقدار اندکی پول را با مقادیر زیادی از تخصص و شایستگی و منش و ویژگی های مثبت شخصی و شخصیتی در اختیار دارند و آنها را هنرمندانه ترکیب کرده اند و در پیشبرد ایده ها و اجرای برنامه هایشان به کار میبرند.

اگر قدرت محدود به پول و زور بود، قدرتمندان هم محدود بودند، اما وقتی میتوان با کسب دانش و تخصص، محبوبیت و مقبولیت به دست آورد و قدرتمند شد، دیگر بهانه ای برای قدرتمند نبودن نداریم.

اگر میخواهیم ما را جدی بگیرند باید قدرتمند باشیم و اگر میخواهیم قدرتمند باشیم باید چیزهایی داشته باشیم که دیگران ندارند، اما به آن نیاز دارند. "هر چقدر دیگران به ما وابسته تر باشند، ما قدرتمندتریم"

برنامه توسعه فردی یعنی برنامه قدرتمند شدن؛ یعنی برنامه ای که ما را به دانش و مهارت و هنری مجهز کند که مورد نیاز امروز و فردای دیگران از جمله سازمانها باشد.

با طراحی و اجرای یک برنامه توسعه فردی خوب، هر روز قدرتمندتر شویم.

۷ کار ممنوع برای مدیران

1-  قرار دادن کارهای غیرضروری در فهرست کارهای روزانه

آیا کار مشخصی وجود دارد که مدت‌هاست از انجام دادنش طفره می‌روید؟ اومار پرچینگ، بنیانگذار شرکت Any.do اینطور استدلال می‌کند که شاید اصلا دلیلی برای انجام آن کار نداشته باشید: «زمانی که می‌بینید دارید به طور مداوم کاری را به تعویق می‌اندازید، باید از خودتان بپرسید که آیا اصلا انجام دادن آن کار برایتان ضروری است یا خیر. افراد واقعا موفق می‌دانند چطور باید روی اولویت‌های خود متمرکز شوند، پس خیلی راحت می‌توانند کارهایی را که خیلی اهمیت ندارند یا به حیطه کاری‌شان مرتبط نیستند حذف کنند.

2- برنامه‌ریزی قرارهای ملاقات

دیگر نیازی نیست با تقویم کلنجار بروید تا روز و ساعت مناسبی را برای جلسات و قرارهای ملاقات بعدی‌تان پیدا کنید. این کار را به مسئول دفترتان واگذار کنید. از جمله دیگر کارهایی که باید به مسئول دفتر، بخش مالی یا بخش فروش و بازاریابی شرکت خود واگذار کنید، می‌توان به کتابداری، مرتب کردن مدارک و پوشه‌ها، پرداخت حقوق کارمندان و پیگیری پیشنهادهای فروش اشاره کرد.

3- شرکت کردن در جلسات بی‌فایده و غیرضروری

همچنین قبل از اینکه جلسه‌ای را ترتیب دهید یا در آن شرکت کنید، از خودتان بپرسید که آیا واقعا این جلسه ضروری است یا حالت تشریفاتی دارد. به زمان خود و دیگران احترام بگذارید و این‌گونه جلسات غیرضروری و اغلب بی‌فایده را در فهرست کارهایی قرار دهید که نباید انجامش دهید.

4-  اختصاص ندادن وقت کافی به تیم کاریتان

به سادگی ممکن است آنقدر در سمت مدیریت غرق کار شوید که فراموش کنید برای تیمتان وقت بگذارید. شما پروژه‌هایی دارید که باید انجام شوند، اما باید به کارمندان خود نیز برسید. اگر شما برایشان وقت نگذارید، آن‌ها چطور بدانند که باید چه کاری انجام دهند و در صورت بروز مشکل،‌ چطور آن را رفع‌ورجوع کنند؟

در برنامه کاریتان زمانی را صرفا به امور کارمندانتان اختصاص دهید و سعی کنید به شکل فعالی به حرف‌هایشان گوش دهید. هوش احساسی خود را افزیش دهید تا بتوانید نسبت به اعضای تیم و نیازهایشان آگاهی بیشتری به دست آورید. بازه زمانی‌ای را در طول روز مشخص و به کارمندان خود اعلام کنید که می‌توانند در آن بازه زمانی به شما مراجعه کرده و حرفشان را بزنند.

5-  رفتار بیش از حد دوستانه نداشته باشید

بیشتر ما دوست داریم فردی با رفتار دوستانه و مهربان به نظر برسیم. بالاخره مردم با روسای مهربان و خوش‌رفتار بهتر کار می‌کنند. با این حال گاهی باید تصمیمات دشواری در مورد با برخی از افراد تیمتان بگیرید: چرا که عده‌ای به محض دیدن رفتار خوش شما وسوسه می‌شوند که تا حد امکان از زیر کار در بروند.

البته این بدین معنا نیست که با کارمندان خود گرم نگیرید و خوش‌اخلاق نباشید. اما باید تعادل را سرلوحه خود قرار داده و بین رفتار رئیس‌مابانه و دوستانه تعادل برقرار کنید.

6- ضعف در تعیین هدف

وقتی که کارمندانتان اهداف مشخصی نداشته باشند، وقت کاریشان را هدر خواهند داد. اگر آن‌ها دلیل و هدفی برای کار نداشته باشند، نمی‌توانند بازدهی بالایی از خود نشان دهند. همچنین ممکن است این ناکارآمدی در تعیین اولویت‌ها نیز رخ دهند و پروژه‌ها به ترتیب نادرستی آماده شوند.

باید یاد بگیرید که برای تیم کاریتان اهداف هوشمندانه تعیین کنید. با استفاده از جدول و نمودار سعی کنید مسیر کاری را به درستی شرح داده و به درستی اهداف تیم را با ماموریت شرکت همسو کنید.

7- استخدام عجولانه

وقتی حجم کاریتان به شدت افزایش پیدا می‌کند، بدیهی است که به فکر افزایش نیروی کار باشید، اما پر کردن عجولانه جایگاه‌های شغلی خالی نیز اشتباهی فاجعه‌بار خواهد بود.

استخدام عجولانه می‌تواند به استخدام افراد نادرستی برای شرکت بینجامد. آن‌ها به دلیل ناکارآمدی و نداشتن صلاحیت کافی باعث ایجاد وقفه و کاهش سرعت انجام کارها می‌شوند. همچنین وقت با ارزش و منابعی که صرف آموزش آن‌ها می‌کنید نیز به هدر خواهد رفت. کارمند نامناسب تاثیر بدی نیز بر دیگر کارمندان خواهد گذاشت.

کنترل خشم !

سال‌ها پیش یکی از مدیران ارشد یک شرکت نفتی تصمیم اشتباهی گرفت و به همین سبب بالغ بر دو میلیون دلار خسارت بر آن شرکت وارد شد. جان دی راکفلر مدیرعامل وقت شرکت بود.

روزی که خبر خسارت در شرکت پیچید بیشتر مدیران شرکت به بهانه‌های مختلف می‌کوشیدند تا از مدیرعامل دوری کنند تا مورد خشم و غضب او واقع نشوند.

تنها کسی که آن روز جرأت کرد به دیدار مدیرعامل برود شخصی به نام ادوارد تی‌بدفورد بود. او یکی از شرکای شرکت بود و خوب می‌دانست که باید خود را برای شنیدن سخنرانی طولانی علیه مدیری که مرتکب اشتباه شده بود آماده کند.

زمانی که بدفورد وارد دفتر کار راکفلر شد، سر امپراتور شرکت عظیم نفتی روی میز کارش خم شده و روی کاغذی سخت مشغول نوشتن بود. بدفورد ساکت و آرام بدون اینکه مزاحم کار او شود ایستاد.

راکفلر پس از چند دقیقه سرش را بلند کرد و به آرامی گفت: آه بدفورد تویی؛ به گمانم خبر خسارت وارد شده به شرکت را شنیده‌ای.
بدفورد بلافاصله خبر خسارت راتایید کرد.

راکفلر گفت: چند روز است که روی مساله فکر می‌کنم و قبل از این‌که مدیر مربوطه را برای بازخواست بخواهیم، داشتم موارد مهمی را یادداشت می‌کردم.

بدفورد بعدها اینطور تعریف کرد: بالای کاغذ نوشته شده بود نقاط قوت آقای . . .
سپس فهرست طولانی از فضایل مدیر که شامل شرح‌حال مختصری از کمک‌های او به شرکت، تصمیمات درست در موارد مختلف، تصمیم‌هایی که مبالغی بیش از خسارت اخیر که عاید شرکت کرده بود را روی کاغذ نوشته بود.

بدفورد می‌گوید من هرگز این درس را فراموش نمی‌کنم؛ در سال‌های بعد هر وقت که درصدد برخورد و تنبیه کسی بودم قبل از هر چیز خودم را وادار می‌کردم پشت میزی بنشینم و با تعمق فهرستی طولانی از نقاط قوت همان شخص تهیه کنم و تنها پس از تهیه‌ی یک چنین فهرستی متوجه می‌شدم که قادرم مساله را از بُعد واقعی آن مورد بررسی قرار دهم و این امر باعث شد تا از پُرهزینه‌ترین اشتباهاتی که هر مدیر امکان مرتکب شدن به آن را دارد و آن چیزی جز خشم و عصبانیت نیست دور باشم؛ من به هر کسی که با مردم سر و کار دارد توصیه می‌کنم که از این روش استفاده کند.

اگر در رابطه با دوست، همکار یا همسر خویش، کارتان به جر و بحث یا حتی دعوا کشید، لطفاً قبل از یادآوری خصوصیات منفی و کنارگذاشتن کامل شخص، درباره‌ی ویژگی‌های مثبت و کارهای خوبی که برایتان انجام داده است هم فکر کنید. آدمی خطا می‌کند، اما اگر کل رفتار و اعمالش را روی ترازو قرار دهید، ممکن است قسمت مثبت آن سنگینی کند.

بایدها و نبایدهای مدیران تازه‌کار

مدیریت کردن برای اغلب مدیران تازه‌کاری که مدت زیادی از مدیر شدن‌شان نمی‌گذرد فرآیندی مملو از آزمون و خطاست، بطوریکه افراد، تازه پس از گذشت چند سال از دوران مدیریت شان، می‌آموزند چه کارهایی را باید انجام داد و از چه کارهایی باید خودداری کرد.

آنچه در ادامه خواهد آمد مجموعه‌ای از باید‌ها و نبایدهایی است که با جمع‌بندی اصول و پیشنهادهای مشترک برآمده از بررسیهای کارشناسی در این زمینه شکل گرفته است.

 باید اول: به‌طور پیوسته با کارکنان ارتباط داشته باشید.
در مورد توقعاتتان از آنها و نقاط قوت و ضعف‌شان با آنها سخن بگویید. اینکار می‌تواند به اعتمادسازی بین شما و کارکنانتان کمک شایانی کند.

 باید دوم: تفویض اختیار کنید
مدیران تازه‌کار به شدت محافظه‌کار هستند و دوست دارند تمام تصمیمات را خودشان بگیرند. مدیر نباید خود را درگیر مسائل جزئی و پیش پا افتاده کند. در صورتی که کارمندانتان خودشان تصمیمی را بگیرند، به بهترین شکل ممکن و با بیشترین تعهدپذیری آن را به مرحله اجرا درمی‌آورند.

 باید سوم: خودتان و افرادتان را مسوولیت‌پذیر نگه دارید
حتما مسوولیت‌پذیری را به یکی از ارکان اصلی فرهنگ سازمانی‌تان تبدیل کنید و از پذیرش اشتباهاتتان در برابر زیردستان نهراسید.

 باید چهارم: تیم‌سازی کنید و به پیشرفت اعضای تیم کمک کنید
حتما به کارکنانتان نشان دهید که به پیشرفت آنها علاقه‌مند هستید و فقط به فکر منافع خود نیستید.

 باید پنجم: یک مربی یا مشاور برای خود بگیرید
هر چقدر هم در دوران دانشجویی یا کارمندی توانسته باشید اطلاعات فراوانی در زمینه مدیریت کسب کنید باز هم به یک یا چند راهنما و مشاور نیاز خواهید داشت تا به شما در مسیر دشوار مدیریت کمک کنند.

نباید اول: خود را درگیر مدیریت خرد و پرداختن به جزئیات نکنید
یکی از مهم‌ترین عوامل منفور شدن مدیران نزد کارمندان، دخالت‌های بیش از حد و بی‌مورد مدیران در تمام امور است. کارمندان و کارگران به‌ویژه آنهایی که باسابقه و باتجربه‌تر از بقیه هستند، به شدت نیازمند آزادی عمل هستند.

 نباید دوم: با همه افرادتان به یک شکل رفتار نکنید
اگر چه اصل بر این است که مدیر همه کارکنانش را به یک چشم ببیند و با آنها عادلانه رفتار کند، اما این به آن معنا نیست که باید از یک الگوی رفتاری برای برخورد با تمام کارکنان استفاده کرد.

 نباید سوم: به هیچ عنوان در اجرای تصمیمی که گرفته‌اید تزلزل نشان ندهید
بدترین چیز برای یک مدیر این است از تصمیمی که گرفته عقب‌نشینی کند. در این حالت اعتماد کارکنان نسبت به چنین مدیری کاملا سلب شده و بعدها نیز کارکنان به دستورات و تصمیمات چنین مدیر متزلزلی گردن نمی‌گذارند.

 نباید چهارم: این‌طور وانمود نکنید که همه چیز را می‌دانید
ارتکاب این اشتباه مهلک می‌تواند هر مدیری را از پا درآورد، زیرا دیر یا زود مشخص می‌شود چیزهای بسیاری وجود دارد که مدیر از آنها آگاهی ندارد و این یعنی دروغگو از آب درآمدن مدیر. این ادعای گزاف از سوی مدیر موجب می‌شود کارکنان دیگر نیازی نبینند که مدیر را در جریان واقعیت‌ها قرار دهند، چراکه فکر می‌کنند او از آنها مطلع است.

اجازه بدهیم کارکنان حرف بزنند!

کارکنان حرف های زیادی برای گفتن دارند اما نمی گویند. حرف زدنِ رو به بالا(up ward voice) موضوعی مهم در فرهنگ سازمانی است.
بعضی مدیران ، سکوت کارکنان را بیشتر از صدای آنها دوست دارند. وقتی کارکنان با ما صحبت نمی کنند به این معنی است که امید و تمایل خود را برای تغییر دادن شرایط و بهبود بخشیدن به اوضاع از دست داده اند.

صحبت کردن در مورد سازمان و مسائل آن، پیشنهاد دادن برای حل و فصل مسائل سازمان، سوال کردن در مورد آینده سازمان و نگران بودن در مورد سرنوشت سازمان یکی از نشانه های دلبستگی کارکنان به کار و سازمان است.

دو عامل مهم است که روی تصمیم کارکنان برای انتخاب بین صحبت کردن یا سکوت کردن موثر است:

1-  آیا گفتن من منجر به نتیجه مطلوب می شود؟ آیا احتمال پذیرش آنچه می گویم وجود دارد؟

2-  آیا گفتن من خطری برایم ایجاد نمی کند؟ آیا رئیسم با شنیدن آنچه می گویم خشمگین نمی شود؟

علاوه بر این دو عامل اصلی عوامل زیر هم اثرگذار هستند:

برون گرائی، وظیفه شناسی ومسئولیت پذیری کارمند،
رضایت شغلی کارمند وحمایت های سازمانی از او،
وجود یا عدم وجود احساساتی مثل خشم، یاس، صمیمیت، امنیت و ...
مافوقی که تحول گرا و اخلاق مدار است و فکر باز و پذیرا دارد.
فضای سالم گفت و گو در سازمان و وجود فرصت های رسمی و غیر رسمی مناسب برای گفت و گو

فضا را سالم کنیم. ترس را از فضای سازمان دور کنیم. از صحبتهای کارکنان حتی وقتی کمی تلخ است استقبال کنیم و از سکوت آنها که نشانه قطع امید آنهاست بترسیم!

دکتر بهزاد ابوالعلائی

قابليت چيست؟(CAPABILITY)

تا به حال تلاش کرده اید که مانند یک شعبده باز حرفه ای یک سکه کوچک را در دستان خود غیب کنید؟ اکثر ما می دانیم که سکه ای که شعبده باز ها آن را غیب می کنند در حقیقت غیب نمی شود و فقط با حرکاتی سریع و ماهرانه به درون آستین شعبده باز می روداما آن‌ها توانمندی هایی دارند که قادرشان می سازد تا با همین منابع، نمایشی سرگرم کننده اجرا کنند و توجه تماشاگران را به خود جلب کنند. کاری که اگر شعبده باز و یا تردست نباشیم، قابلیت آن را نداریم.

این مثال را در فضای سازمان ها نیز می توان مطرح نمود. برای مثال سازمان های متعددی در سراسر دنیا متخصصان توانمند در اختیار دارند اما تنها تعداد محدودی از این سازمان ها می توانند در حوزه ارایه محصولات جدید همانند اپل عمل کنند.

کلمه قابلیت لغتی لاتین به معنای «شایسته» است.در تعریفی قابلیت یک ویژگی فردی است و ترکیبی قابل مشاهده از دانش، مهارت ها و توانایی هایی است که به عملکرد فردی و سازمانی کمک می کند و می تواند بین کارکنان برتر و معمولی تمایز قائل شود. در حین اینکه قابلیت می تواند بعنوان مجموعه ای از الگوهای رفتاری توصیف شود و وضعیتی را بوجود می آورد تا وظایف با نتایج مطلوب و دلخواه اجراء شوند

برخی نیز قابلیت ها را به یک کوه یخ تشبیه می کنند و معتقد اند که بیشتر سازمان ها بر قابلیت های فنی تأکید دارند، یعنی قابلیت هایی که مشهود هستند و براحتی ارزیابی می شوند. اما تجربه نشان می دهد قابلیت هایی که زیر آب هستند(نامشهود)، کارکنان متوسط و کارکنان برتر را از هم متمایز می کند. این بدان معناست که قابلیت های فنی (مهارت ها، دانش) می توانند آموزش داده شوند، در حالی که بهسازی و آموزش قابلیت های رفتاری بسیار مشکل می باشد.

از طرفی، دوره عمر قابلیت مجموعه ای از چهار مرحله کلی است که منجر به پیشرفت و بهسازی مداوم قابلیت های فردی و سازمانی می شود.

این چهار مرحله عبارتند از: نگاشت قابلیت ؛ تشخیص قابلیت ؛ بهسازی قابلیت و پایش قابلیت .

نگاشت قابلیت اشاره به مرور کلی تمام قابلیت های ضروری سازمان دارد، به این منظور که اهداف سازمان کسب شود، و از طریق برنامه سازمانی است که الزامات پروژه ها، نیازهای گروهی و الزامات نقش شغل تعریف می شود. سطح شایستگی مورد نیاز برای هر تصویر شغلی در این مرحله بخوبی تعریف می شود.

دومین مرحله تشخیص قابلیت است، به این معنا که نمونه ای از وضعیت موجود قابلیت ها و سطح شایستگی که هر فرد داراست مشخص می گردد.

بهسازی قابلیت سومین مرحله است و با زمان بندی فعالیت ها ارتباط دارد. بر طبق دو مرحله قبل و تجزیه و تحلیل شکاف مهارت ها، تعداد و سطح شایستگی قابلیت هایی که کارکنان باید دارا باشند، افزایش می یابد.

آخرین مرحله پایش قابلیت ها است، یعنی بررسی مداوم نتایج کسب شده بواسطه مرحله بهسازی قابلیت ها

طبق نظر راون و استفنسون ، افراد در هر سازمان باید قابلیت های عمومی زیر را داشته باشند:

 معنای قابلیت: درک فرهنگ سازمان و عمل به آن؛

 ارتباط قابلیت: ایجاد و حفظ ارتباط با سهامداران سازمان؛

یادگیری قابلیت: شناسایی راه حل هایی برای وظایف و انعکاس تجربیات تا حدی که آنچه آموخته می شود وظیفه بعدی را بهبود بخشد؛
تغییر قابلیت: عمل به روش های جدید وقتی وظیفه یا موقعیت مورد نیاز باشد.

 بویاتزیز نیز قابلیت های مدیریت را به دو گروه تقسیم می کند:
قابلیت های برتر که شامل این موارد است: کارایی مداریی، بهره وری، مفهوم سازی، اعتماد بنفس، استفاده از قدرت اجتماعی و واقع بینی ادراکی؛
قابلیت های آستانه ای که این موارد را در بر دارد: تفکر منطقی، خودارزیابی دقیق، مثبت اندیشی، خودکنترلی، مقاوم و انطباق پذیر، و دارای دانش تخصصی

سطوح قابلیت ها

بسیاری از متخصصان بر این اعتقادند سطوح قابلیت ها برای اجرای یک ارزیابی معنی دار می تواند به چهار سطح تفکیک شود:

 قابلیت عملی : توانایی برای انجام مجموعه ای از وظایف؛

 قابلیت بنیادی : درک اینکه چگونه و چرا وظایف انجام می شوند؛

 قابلیت واکنشی : توانایی ادغام فعالیت ها با درک فعالیت بگونه ای که یادگیری صورت گیرد و تغییرات در زمان لازم انجام پذیرد؛

 قابلیت کاربردی : توانایی انجام مجموعه ای از وظایف همراه با درک و واکنش لازم.برای بسیاری از سازمان ها تجاری این اصطلاحات بسیار رسمی هستند.

رهبران غایب

تحقیقات نشان می‌دهد که رهبری غایب، شایع‌ترین شکل رهبری ناشایسته و بی‌کفایت است.

رهبران غایب، افرادی هستند که نقش رهبری را به عهده‌ دارند اما به لحاظ روان‌شناختی، از این مسئله غافل‌اند. آن‌ها از اینکه به مقام مدیریت ارتقاء یافته‌اند خوشحالند و از مزایای آن لذت می‌برند، اما همکاری هدفمندی با تیم خود ندارند. رهبران غایب مصداق مفهوم «درآمد ناشی از اجاره» در علم اقتصاد هستند: آن‌ها بدون اینکه ارزشی به یک سازمان اضافه کنند، از مزایا و ارزش آن سازمان بهره‌مند می‌شوند. به‌بیان‌دیگر، سبک مدیریتی آن‌ها زیرمجموعه‌ای از سبک «عدم دخالت» محسوب می‌شود؛ ولی دستاورد آن ویرانی است.

کار کردن برای رئیسی که به شما اجازه می‌دهد آن‌طور که خوشحال‌ترید عمل کنید، شاید ایده‌آل به نظر برسد. مخصوصاً اگر پیش‌ازاین همکاری با یک رئیس آزاردهنده را تجربه کرده باشید. بااین‌حال یک نظرسنجی سالیانه از بین هزار کارمند نشان می‌داد هشت مورد از ۹ شکایتی از مدیران وجود داشت، در مورد رهبران غایب بود. درواقع کارمندان نگران کارهایی بودند که رهبر تیم انجام نمی‌داد. واضح است که از دید کارمندان، رهبری غایب یک معضل جدی به شمار می‌رود و حتی از سایر گروه‌های رهبران بی‌کفایت نیز نامطلوب‌تر است.

در این بین موضوع مهمتر این است که اغلب سازمان‌ها با رهبری غایب برخورد شدیدی نمی‌کنند، زیرا هم‌زمان با رهبران دیگری روبرو هستند که بدرفتاری‌های آشکاری را از خود بروز می‌دهند. ازآنجاکه رهبران غایب، برخلاف قوانین عمل نمی‌کنند، تشخیص تأثیرات منفی آن‌ها بر سازمان به‌راحتی قابل‌ تشخیص نیست و حتی زمانی که تشخیص داده می‌شود، به‌عنوان موضوعی کم‌اهمیت مطرح می‌شود. به‌این‌ترتیب رهبران غایب، قاتلان مخفی سازمان هستند.

اگر سازمان شما از معدود شرکت‌هایی است که از روش‌های ارزیابی و ارتقاأ مؤثر کارکنان استفاده می‌کند، ممکن است بتوانید رهبران سازنده و مخرب را شناسایی کنید. حتی اگر شرکت شما در شناخت استعدادها عالی عمل نمی‌کند، بازهم برخی از نتایج قابل پیش‌بینی سازمانی نشانگر حضور این رهبران در محیط کار است. رهبر سازنده تعامل و بهره‌وری تیم را بالا می‌برد؛ درحالی‌که رهبر مخرب، باعث کاهش تعامل و بهره‌وری تیم می‌شود. بااین‌حال به‌احتمال‌ زیاد شرکت شما از وجود رهبران غایب بی‌خبر است، زیرا رفتار آن‌ها زیاد جلب‌ توجه نمی‌کند و تأثیرات منفی آن‌ها، به‌آرامی و پنهانی به سازمان آسیب می‌رساند.

۸ راه برای بردن آبرویتان در محل کار

این کارها شهرت شما را در محیط کاری تان تخریب می کنند, از این رفتارها دوری کنید:

۱– قبول کردن یک پیشنهاد کاری و سپس انصراف از آن

بعضی از افراد پس از این که به یک پیشنهاد کاری بله گفتند هم چنان به گشتن و مصاحبه دادن ادامه می‌هند تا شاید کار بهتری پیدا کنند. آن‌ها با این کار هزینه‌ی گزافی پرداخت می‌کنند زیرا به عنوان فردی شناخته می‌شوند که حرفشان حرف نیست و به سرعت جا می‌زنند. و اصولاً خیلی از افراد در بیش از یک شرکت از شرکت‌هایی که شما در آن‌ها به دنبال کار هستید حضور دارند. تصور کنید شما شدیداً به دنیال کاری هستید و یکی از افراد تصمیم‌گیرنده، همان فردی است که که قبلاً برای شرکتی که از آن انصراف داده‌اید کار می کرده است. شما واقعاً دوست ندارید چنین جمله‌ای را هنگام مصاحبه بشنوید: «جین در شرکت ما استخدام شد ولی درست قبل از شروع کار کنار کشید.»

۲– بدتر از آن، شروع یک کار و ترک آن به خاطر یک کار دیگر پس از مدتی کوتاه

این که کارتان بسیار نامناسب باشد و یا آنی نباشد که در زمان استخدام به شما گفته شده موضوع دیگری است. اما شروع یک کار و سپس ترک فوری آن فقط به خاطر یک کار بهتر، همان بلایی را سرتان می‌آورد که در بالا اشاره کردیم. اما این حتی از ان هم بدتر است زیرا آن شرکت برای آموزش و معرفی شما به مشتریان و غیره، سرمایه‌گزاری مالی و زمانی کرده است.

۳– عصبانی شدن در محل کار

سرخورده شدن گاه به گاه در کار امری عادی است اما اگر صدایتان را بالا ببرید، درها را به هم بکوبید و بر سر دیگران فریاد بزنید، پایتان را از گلیمتان فراتر گذاشته‌اید. کافی است تنها یک‌بار چنین اتفاقی بیافتاد تا شما به عنوان یک فرد عصبانی شهرت پیدا کنید که هیچ‌کس حاضر نیست با او کار کند. و زدودن این شهرت بد، کار بسیار دشواری است.

۴– دروغ

چه برای پنهان کردن اشتباهتان دروغ بگویید، چه به امید درآمد بهتر درباره‌ی درآمد قبلی‌تان اغراق کنید، در هر صورت اگر دروغتان آشکار شود، شهرتتان نزد هر کسی که از این موضوع مطلع شود قطعاً به گل خواهد نشست. اعتماد به گفته‌های دیگران در محل کار از اصول است و زمانی که شما نشان دهید که قابل اعتماد نیستید، برقراری رابطه‌های کاری برایتان بسیار دشوار خواهد شد.

۵– خلف وعده
وقتی شما بر سر حرفتان باشید و به وعده‌هایتان عمل کنید، نزد دیگران دارای اعتبار می‌شوید. اگر بگویید فلان گزارش را تا دوشنبه ارسال خواهید کرد یا در مورد حساب جدیدتان جلسه‌ای ترتیب خواهید داد اما آن‌ها را فراموش کنید، اعتبارتان را زیر سوال برده‌اید و به عنوان فردی غیرقابل اطمینان و متزلزل شهره خواهید شد.

۶– توصیه کردن فردی برای شغلی که مناسب او نیست

وقتی فردی را برای کاری توصیه می‌کنید به این معنی است که ضمانت او را می‌کنید، کار او مورد قبول شما است و خودتان حاضرید با او همکار شوید. اما اگر آن فرد واقعاً چنین نباشد، چیزی شبیه به این جمله را پشت سرتان خواهند گفت: «او فکر می‌کرد کار جو خوب است ولی جو افتضاح و غیرقابل تحمل است.» به هر حال برداشت شما از کار یک فرد، استانداردها و قضاوت شغلی خودتان را هم نشان می‌دهد.

۷– ترک شغل بدون اطلاع
تنها در صورتی که یک دلیل خیلی، خیلی خوب داشته باشید، ترک کار بدون اطلاع قبلی یعنی خراب کردن پل‌های پشت سر با رئیس (و حتی همکارانتان). فاتحه‌ی نامه‌ی رضایت کاری را نیز بخوانید. خوشتان بیاید یا نه، عرف این است که خروجتان را از ۲ هفته قبل اطلاع دهید.

۸– ارسال ایمیل خصومت‌آمیز پس از یک اتفاق ناگوار

به ایمیل کسی در عصبانیت پاسخ داده‌اید؟ از قانون جدید شرکت ناراضی هستید؟ یا پاسخ نامناسبی به ایمیل مردودی در مصاحبه‌ی کاری ارسال کرده‌اید؟ در هر صورت ادامه‌ی کار با این اتفاق کار بسیار سختی است. شما شهرت فردی را پیدا می‌کنید که نمی‌تواند پاسخ آرام و حرفه‌ای به مشکلات بدهد و بیشتر افراد از شما دور خواهند شد.

هفت توصیه مدیریتی برتر

نویسنده: اریک بارکر

 توصیه اول: به لیست کارهای روزمره خود کاملا پایبند باشید
بزرگ‌ترین خطاها از کوچک‌ترین غفلت‌ها آغاز می‌شود و به همین دلیل هم هست که سرمنشا تمام بی نظمی‌ها و اشتباهات در تیم‌های کاری از بی توجهی اعضای تیم و در راس آنها رهبر تیم نسبت به کارها و فعالیت‌هایی آغاز می‌شود که از قبل برنامه‌ریزی شده‌اند و ما از آنها با عنوان لیست کارهای روزمره یاد می‌کنیم.

 توصیه دوم: نگرانی و تردید را متوقف کنید
آنچه به شدت از قابلیت‌ها و پتانسیل‌های یک مدیر می‌کاهد، وجود حس تردید و بدبینی او نسبت به دیگران و مهم‌تر از آن در مورد آینده است. بنابراین همیشه به همان چیزی فکر کنید که دوست دارید اتفاق بیفتد. نگرانی و تردید یک مدیر مانند سم مهلکی است که به تمام کارکنان سرایت می‌کند و آنها را از کار موثر باز می‌دارد.

توصیه سوم: ارزش‌ها را بر کمیت‌ها مقدم بدارید

تحقیقات نشان داده انجام همزمان چندین پروژه و فعالیت به نتایج درخشان و مطلوبی منتهی نخواهد شد و کیفیت نهایی کارها را به شدت تنزل می‌بخشد. البته این به آن معنا نیست که حتما خود را صرفا به انجام یک فعالیت یا اجرای یک پروژه محدود کنید، چراکه این کار باعث کند شدن سرعت پیشرفت امور می‌شود. بهترین راهبرد در این میان عبارت است از تمرکز بر اولویت‌های موثر و کلیدی و انجام دادن همزمان دو یا سه پروژه‌ای که شما را تا حد زیادی به هدف نهایی‌تان نزدیک‌تر می‌کنند.

توصیه چهارم: با خودتان جلسات منظمی برگزار کنید!

یکی از بهترین و در عین حال عجیب‌ترین عادات مدیران و رهبران بزرگ این است که با خود جلسات منظمی برگزار می‌کنند و به اصطلاح «با خود خلوت می‌کنند». بنابراین توصیه می‌شود تمام مدیران حداقل هفته‌ای یک بار با خود جلسه بگذارند و در جریان این جلسات هم عملکرد پیشین و نقاط قوت و ضعف شان را بررسی کنند و هم برای انجام پروژه‌های آتی برنامه‌ریزی کنند.

توصیه پنجم: به هیچ عنوان در برابر تغییر دادن خود مقاومت نکنید
یکی از بدترین رفتارهایی که از یک مدیر یا رهبر ممکن است سر بزند مقاومت و خیره‌سری او در برابر تغییر دادن خود است. تغییر مثبت و سازنده برای هر فرد و سازمانی واجب است. کافی است نگاهی به اطراف خود بیندازید و ببینید که همکاران و اطرافیان شما چگونه با تغییر دادن خود به موفقیت‌های فردی و سازمانی بزرگی دست پیدا کرده‌اند، پس شما هم می‌توانید با تغییر دادن خود و محیط اطرافتان به موفقیت دست یابید.

توصیه ششم: خودتان را اخراج کنید!

شوک‌های مدیریتی و نهیب زدن از بالا برای کارکنان اثر معجزه‌آسایی دارد، چه رسد به خود مدیران. بنابراین اگر می‌خواهید از دستاوردها و موفقیت‌های قبلی خود مغرور نشوید یا دچار روزمرگی و سستی در کار نشوید، حتما به خودتان نهیب بزنید.

توصیه هفتم: مدیر تک بعدی نباشید
بعضی از مدیران صرفا مدیرانی کاریزماتیک و پرنفوذ هستند، اما فاقد کارآیی و بهره‌وری کافی در کار هستند، درحالی‌که برخی دیگر از مدیران پربازده و مولد از فقدان قدرت تحلیل یا نفوذ بر افرادشان رنج می‌برند. در دنیای پرتکاپو و مملو از رقابت امروز لازم است مدیران و رهبران از کلیه توانمندی‌ها و پیش نیازهای مدیریتی برخوردار باشند و اگر چنین نیستند در راستای به دست آوردن آنها گام بردارند.

چگونه تعارض‌های محل کار را به فرصت تبدیل کنیم؟

بسیاری از تغییرات مهم جهان درنتیجه‌ی تعارض‌های بزرگ به‌وجود آمده‌اند و این موضوع درباره‌ی شرکت‌ها و محصولاتشان نیز صدق می‌کند. تعارض بخشی جدایی‌ناپذیر از زندگی و روابط طولانی‌مدت است. فرقی نمی‌کند رابطه‌ی دوستی باشد یا ازدواج یا حتی همکاری در کسب‌وکار، وقتی گروهی از افراد با پیش‌زمینه و فرهنگ و ارزش‌های متفاوت را کنار هم جمع می‌کنید، خواه‌ناخواه تعارض اتفاق می‌افتد؛ به‌ویژه زمانی‌که از آن‌ها بخواهید برای رسیدن به اهدافی مشترک با یکدیگر همکاری کنند، احتمال ایجاد تعارض بیشتر می‌شود. با‌این‌حال، تعارض همیشه هم بد نیست و درواقع، می‌تواند عامل اصلی ایجاد تغییرات مثبت باشد. بسیاری از بهترین و الهام‌بخش‌ترین تغییرات جهان درنتیجه‌ی تعارض‌های بزرگ به‌وجود آمده‌اند و این موضوع درباره‌ی شرکت‌ها و محصولاتشان نیز صدق می‌کند.

فقط کافی است سازمان‌ها یاد بگیرند این تعارض‌ها را مدیریت کنند و در جایگاه درست قرار دهند. اگر نتوانید تعارض‌ها را به‌خوبی مدیریت کنید، ممکن است فاجعه به‌بار بیاورند؛ اما اگر بتوانید این کار را بکنید، تعارض‌ها به نوآوری و بهره‌وری تبدیل می‌شوند. پس اگر در شرکت شما هم بین اعضا مشکلاتی وجود دارد، چه بین همکاران و چه بین تیم‌ها، با خواندن مطالب زیر می‌توانید این مشکلات به‌ظاهر منفی را به فرصت‌هایی مثبت تبدیل کنید. درادامه سه روش را برای این کار پیشنهاد می‌دهیم:

۱. مشکل را به‌صورت تیمی حل کنید
وقتی دو نفر با یکدیگر به مشکل برمی‌خورند، هریک از دو طرف فکر می‌کند مشکل اصلی از طرف مقابل است. در این وضعیت، برای اینکه بتوانید تعارض را آرام کنید، باید کمکشان کنید از چهارچوب دیگری به مسئله نگاه کنند. باید برچسب «مشکل» را از روی «افراد» بردارید و درعوض، آن را روی خود «مسئله» بچسبانید؛ یعنی بگویید مشکل اصلی هیچ‌یک از شما نیستید؛ بلکه مشکل اصلی خودِ مشکل است و شما باید به‌عنوان دو متحد احتمالی، با همکاری یکدیگر این مشکل را حل کنید.

۲. درباره‌ی شرکتتان بیشتر بدانید
تعارض می‌تواند فرصت فوق‌العاده‌ای برای یادگیری باشد. وقتی به تعارض‌ها رسیدگی می‌کنید، از خودتان بپرسید: «در این قسمت چه چیزهایی یاد گرفتم؟ کارمندانم چه ارزش‌ها و نیازها و اهدافی دارند که من از آن‌ها بی‌خبر بودم؟ کدام‌یک از این نیازها بین همه‌ی آن‌ها مشترک است و کدامشان فقط مخصوص بعضی از افراد است؟»

۳. دایره‌ی تغییر را گسترده‌تر کنید
اگر تعدادی از افراد شرکت درباره‌ی مسئله‌ای با یکدیگر تعارض داشته باشند، به این معنا است که احتمالا سایرین هم همین مشکل را دارند. شاید سایرین دقیقا در شرایط یکسانی قرار نداشته باشند؛ اما هر‌یک به‌شکل متفاوتی با تعارض روبه‌رو می‌شوند. وقتی متوجه این تعارض شدید و از ماجرا سر درآوردید، باید مطمئن شوید راه‌حل یا تغییرات مدنظرتان روی سایر افراد تیم یا شرکت هم تأثیر مثبتی می‌گذارد؛ یعنی درواقع، باید از این مشکل برای تغییرات بزرگ‌تر و تمرکز بر فرهنگ کلی سازمان استفاده کنید. برای مثال، فرم نظرسنجی بسازید و از افراد بخواهید سازمان را ارزیابی کنند. بدین‌ترتیب، می‌توانید مشکلاتی را نیز بیابید که سایر افراد با آن مواجه هستند.

چقدر طول مي كشه كه در شغل تون تبدیل به یک چهره برجسته شوید؟

به نظرتون چقدر طول مي كشه كه يكي بتونه در شغلش آدم برجسته اي بشه؟
كاردرست ها چه كارى مى كنن كه از بقيه متمايز ميشن؟

اينها پرسشهايي بود كه "پروفسور جان هايز" دنبال جوابش مي گشت. ايشون سالها نقش تلاش، تمرين و دانش رو در كسانى كه در كارشون سرآمد بودن بررسى كرد و مي خواست ببينه چقدر طول كشيده كه اين افراد در "كلاس جهاني" تونستن خودشون رو عرضه كنن. پروفسور هايز، اول اومد آثار درخشان آهنگسازهاى مشهور و هزاران قطعه موسيقيايي كه بين سالهاي ١٦٨٥ تا ١٩٠٠ ساخته شده بود رو تحليل كرد.

سئوالي كه در ذهن ايشون مدام مي چرخيد اين بود: "از موقعي كه اون آهنگساز كارش رو آغاز كرده تا زمانيكه تونسته يه قطعه موسيقي شاهكار رو خلق كنه تقريبا چقدر طول كشيده؟"

ايشون پونصد قطعه اى كه مكررا توسط سمفوني هاي سراسر دنيا اجرا شده بود رو جمع آوري كرد و متوجه شد كه هر قطعه شاهكار "ده سال" بعد از شروع كار آهنگساز نوشته شده.

1- بنابراين ايشون اينطور نتيجه گيري كرد كه ظاهرا هيچ كسي نمي تونه قبل از ده سال تلاش در كارش، خارق العاده بشه. حتي موتزارت كه به "نابغهء نابغه ها" هم مشهوره، بعد از ده سال، اولين قطعه مشهورش رو خلق كرده. اما سپري كردن ده سال به تنهايي كافي نيست.

2-  پروفسور هايز دومين فاكتور موفقيت رو بعد از تجربه ده ساله، "تمرين هدفمند" معرفي كرد.
تمرين هدفمند يعني چي؟ يعني تلاشِ متمركز و جهت دار به جاي تلاش چشم بسته و عادتي.
مثال: "جاش وايتزكين" يه رزمي كار مشهور آمريكاييه كه بارها مدال طلايي قهرماني كشورش و جهاني رو صاحب شده. در فينال يه مسابقه، متوجه نقطه ضعفي در خودش ميشه.

در كتابش نوشته كه وقتي حريفش، پاش رو بالا مي برده و به نوك بيني اش ضربه مي زده، ايشون به شدت عصباني ميشده و بعد كلا تمركزش رو از دست ميداده و نمي تونسته استراتژي خوبي رو پيش بگيره.

بنابراين بعد از مسابقه، تصميم مي گيره يه حريف تمريني براي خودش دست و پا كنه تا مدام اين حركت رو باهاش تكرار كنه تا بتونه "كنترل كردن احساساتش" رو تقويت كنه و اين ضعف رو از بين ببره. اين يه نمونه از تمرين هدفداره.

دكتر بهزاد چاوشي

متعادل باش!

ما انسانها به دلیل نداشتن مهارتهایی مثل خودباوری, خودیابی, اعتماد به نفس, هوش عاطفی و... مدام در رفتارمان دچار افراط و تفریط هستیم و عموما نامتعادل رفتار می کنیم!

تعادل شرط موفقیت در هر رفتاری است.
ایجاد تعادل خودش یک مهارت فردی خیلی مهم است.

بعضی وقتها آنقدر زیاده روی می کنیم که خودمان و دیگران را زده می کنیم.
این زدگی ها خطرناک اند و آسیب رسان.

مثلا:
دل زدگی (یعنی افراط در دوست داشتن)
علم زدگی (یعنی غرق در درس و علم)
عبادت زدگی (یعنی افراط در عبادت)
حتی غذا زدگی (یعنی زیاده روی در خوردن)
و خیلی....زدگی های دیگر!

خلاصه این زدگی ها که در زندگی مان هم کم نیستند خودشان آفت زندگی هستند.

از طرفی, برخی ها در زندگی دچار تفریط و کمتر از حد های مضر می شوند. مدام از هر کار و چیز خوبی, کمش را انجام می دهند و این بار از آن طرف بام می افتند!

کم درس می خوانند
کم به دوستان سر می زنند
کم می خوابند
کم می خورند
کم حرف می زنند
کم کمک می کنند
کم می خندند
و.....

یاد بگیریم حد وسط هر چیزی را نگهداریم.
خیر در تعادل و حد وسط است.
تعادل برای همه لذت بخش است و ما در سایه تعادل در رفتارها به آسایش و موفقیت می رسیم.

برای متعادل بودن تمرین لازم است.
 افراط و تفریط مایه شکست است.
افراط و تفریط استرس آور است.
افراط و تفریط عامل تنهایی است.
افراط و تفریط عامل خشونت و مشاجره است.

دکتر امین ترابی پور

چرا به مصاحبه دوم دعوت نمی‌شوید؟

همه می‌دانیم که جستجو برای شغل، کاری بسیار سخت، پراضطراب و طاقت‌فرساست. اما شاید طاقت‎فرسا‌تر و آزاردهنده‌تر از جستجو برای شغل، ماندن و متوقف شدن در یک مرحله خاص از فرآیند مصاحبه باشد. فرقی نمی‌کند که در کدام مرحله از مصاحبه هستید، احساس خوبی نیست که به هدف استخدامی خود دست پیدا نکنید. گاهی اوقات هم ممکن است احساس کنید عملکرد قابل قبولی در مصاحبه اول داشته‌اید، اما باز هم به مصاحبه دوم دعوت نشوید.

خبر خوب این است هنگامی که جستجوی شغلی شما در مرحله‌ای خاص متوقف می‌شود، شانس بسیار بالایی وجود دارد که بتوانید شرایط و نتایج را تغییر دهید. برای انجام این کار، نخستین قدم این است که بیش از پیش خود را شناخته و بدانید که اصلاً چرا به مصاحبه دوم دعوت نمی‌شوید. پس از اطلاع از این مشکل باید راهی برای برطرف کردن آن بیابید.

مهم‌ترین دلایلی که به مصاحبه دوم دعوت نمی‌شوید (این دلایل در اختیار شما نیستند)

مطمئناً شما به دلایلی به مصاحبه دوم دعوت نشده‌اید. این دلایل معمولاً دو دسته هستند: دلایلی که در اختیار شما هستند و شما می‌توانید با کمی تلاش مشکلاتشان را برطرف کنید و دسته دوم، دلایلی که در حوزه اختیارات شما نیستند. دلایل دستۀ دوم، در واقع مشکلاتی هستند که کارفرما باید آن‌ها را رفع کند.

اگر در ابتدای فرآیند جستجوی شغلی خود هستید و در چند فرصت شغلی ابتدایی به مصاحبه دوم دعوت نشده‌اید، با کمی تحقیق و تفکر خواهید فهمید که مشکل از کجاست. در ادامه مهم‌ترین دلایلی که به مصاحبه دوم دعوت نشده‌اید را برایتان آورده‌ایم. این دلایل، در حوزه اختیارات شما نیستند.

نیاز کارفرما تغییر کرده است

شرکت‌ها مدام در حال تغییر هستند. امروزه شرکت‌ها سعی دارند، بودجه خود را تا حد ممکن مدیریت کنند. حتی ممکن است بودجه خود را به نقش‌ها و جایگاه‌های دیگری در سازمان اختصاص دهند، شرکت‌ها جایگاه‌های سازمانی را در تیم‌های مختلف جا‌به‌جا کرده و گاهی حتی جای تیم‌ها را تغییر می‌دهند. گاهی اوقات هم ممکن است این تغییرات در میان جلسه مصاحبه شما صورت گیرد.

معمولاً در این شرایط، فرد استخدام‌کننده یا نماینده دپارتمان منابع انسانی با عذرخواهی به شما اطلاع می‌دهد که نیاز آن‌ها در سازمان دچار تغییر شده است. در این مواقع ممکن است احساس کنید که این موضوع به دلیل حضور شماست، اما واقعیت شکل دیگری است. شما نمی‌توانید برای موقعیت شغلی که دیگر وجود ندارد استخدام شوید، بنابراین به مصاحبه دوم نیز دعوت نخواهید شد.

شاید با فرهنگ سازمانی مطابقت نداشته‌اید

تطابق فرهنگی به اندازه مهارت در استخدام افراد اهمیت دارد. ماهرترین کارمندان جهان هم اگر در محیط کار مناسب خود کار نکنند، بازدهی مناسبی نخواهند داشت. به طور مثال اگر شما فردی هستید که به کار کردن در کنار افراد و به طور تیمی شکوفا خواهید شد، کار کردن در محیطی که ایزوله و جداگانه است تجربه خوبی برای شما نخواهد بود. اما اگر شما فردی درونگرا هستید و دوست دارید در خلوت خودتان کار کنید، محیط کاری بزرگ و باز خاطرتان را آزرده کند. عدم تطابق فرهنگی مثل این است که با دست غیرتخصصی خود تصمیم به نوشتن بگیرید. عدم تطابق فرهنگی می‌تواند دلیل دیگری برای دعوت نشدن به مصاحبه دوم باشد.
اگر فرد استخدام‌کننده به شما بگوید که در صورت استخدام در این شرکت خوشحال نخواهید بود، ایراد از مهارت‌های شما نخواهد بود، بلکه او به شما لطف کرده است.

شاید مدیر استخدام‌ شخص دیگری را در ذهن دارد

این مورد ظالمانه‌ترین گزینه ممکن است، اما متاسفانه این گزینه نیز اتفاق می‌افتد. گاهی اوقات فرد استخدام‌کننده ملزوم شده تا با افراد خارج از شرکت نیز مصاحبه کند، اما شرکت گزینه‎ای دیگر را ترجیح می‌دهد و تصمیم‌گیری‌های مرتبط با آن قبلاً انجام شده است. شاید شما اصلح‌ترین گزینه برای آن جایگاه شغلی باشید، اما کسی برای مصاحبه دوم با شما تماس نخواهد گرفت، زیرا تصمیم پیش از این اتخاد شده است

نمی‌توان مدیریت را در مدت کوتاهی آموخت!

مدیران اغلب اوقات پیش از داشتن هر گونه آمادگی، پا به دنیای پر رمز و راز مدیریت می‌گذارند. گاهی این اتفاق از روی اجبار می‌افتد. برای مثال به‌دلیل ترک یکی از اعضای کلیدی و مهم از سازمان بلافاصله سازمان به فکر جایگزین کردن می‌افتد و کارمند جوان و بی‌تجربه‌ای را انتخاب می‌کند.

با این حال نمی‌توان مدیریت را در مدت کوتاهی آموخت، زیرا کیفیت مدیریت به میزان شناخت مدیران از خود و مدیریت بستگی دارد. متاسفانه، بسیاری از مدیران بیشتر دوست دارند مورد توجه قرار بگیرند تا اینکه سطح کیفیت مدیریت خود را ارتقا دهند و بیشتر به مدیریت تمایل دارند به جای اینکه به فکر بهبود کارهایی باشند که از پس انجام آن به خوبی بر نمی‌آیند.

در ادامه به بررسی چهار اشتباه متداولی می‌پردازیم که بسیاری از مدیران مرتکب می‌شوند.

۱. اکثر مدیران کنترل کردن را با اختیار دادن به دیگران اشتباه می‌گیرند. مدیریت از نظر بیشتر افراد به معنای دستور دادن به دیگران است. اما مدیران واقعی امر و نهی کردن به دیگران را فقط اتلاف وقت می‌دانند و ترجیح می‌دهند تا زمان خود را صرف تشکیل گروه‌هایی کنند که به آنها اعتماد داشته و می‌دانند که از عهده مدیریت کارها بر می‌آیند.
یک مدیر موفق شخصی نیست که تمام افراد همیشه از او درخواست کمک کنند بلکه نسبت به تشکیل تیم‌ها آگاهی و اطلاعات کافی دارد و از افراد توانا و با استعداد دیگر به‌منظور تمرکز و یافتن راه‌حل برای مسائل مهم کمک می‌گیرد.

۲. برای بسیاری از مدیران عنوان بیشتر از نیازمندی‌های شغل دارای اهمیت است. بیشتر مدیران به عبارت "من مدیر هستم به همین دلیل باید به حرف‌هایم گوش دهید." تکیه کرده و پافشاری می کنند.
متاسفانه، اکثر مدیران بیشتر به سرپرست، معاون یا مدیرعامل شدن اهمیت می‌دهند و مسائل سطحی برایشان اهمیت بسیاری دارد برای مثال می‌خواهند نامشان روی در اتاق مدیریت دیده شود، منظره دفتر کارشان عالی باشد، نامشان در لیست اسامی پیشنهادهای کاری، نفر اول باشد و در ازای انجام کارها و وظایفی که به عهده دارند پاداش‌های کلان دریافت کنند. اما مدیران حقیقی به چنین مسائل پیش پا افتاده‌ای اهمیت نمی‌دهند.

۳. مدیران با اینکه نسبت به دیگران کمتر کار می‌کنند اما انتظاراتشان از هر فرد دیگری بیشتر است. جالب است افراد زمانی که فقط یک کارمند ساده هستند عاشق مقام مدیریت هستند و جالب‌تر اینکه به محض مدیر شدن ناگهان این احساس به آنها دست می‌دهد که باید کمتر از دیگران زحمت بکشند و ضمنا انتظار حقوق، تعطیلات بیشتر و همچنین رفتارهای متفاوتی را از سوی دیگران دارند.
اما مدیران واقعی به محض مدیر شدن سخت‌تر از گذشته کار می‌کنند، به موقع و پیش از سایر کارمندان در محل کار حاضر می‌شوند و آخرین فردی هم هستند که آنجا را ترک می‌کنند.

۴. بیشتر مدیران رفتاری مشابه رفتار مدیران خود دارند. هیچ مدرسه عملی برای یادگیری نکات مدیریتی در دسترس نیست. کلاس خاصی هم در مقطع متوسطه، دبیرستان یا حتی دانشگاه برای آموزش مباحث مدیریتی وجود ندارد. بلکه مهارت‌های مدیریتی از مدیری به مدیر دیگر منتقل می‌شود و بسیاری از افرادی که پا به عرصه مدیریت می‌گذارند رفتاری مانند مدیرانشان با دیگران دارند.
با این حال مدیران واقعی، اغلب روش‌هایی را به‌کار می‌برند که مدیرانشان برای مدیریت استفاده می‌کردند. به تاکتیک‌هایی که دارای انگیزه بوده فکر می‌کنند و تاکتیک‌های دارای نقص را هم بررسی کرده سپس بر اساس تجارب خود، درباره چگونگی مدیریت اطرافیان تصمیم‌گیری می‌کنند.
آنها دائما به فکر افزایش مسوولیت پذیری در کارمندان و یافتن راه‌هایی برای تقویت کارآیی خود هستند.

مدیر یا کارشناس؟

از کجا بفهمیم که برای مشاغل و مناصب مدیریتی ساخته شده ایم یا مشاغل و مناصب کارشناسی و از کجا بفهمیم که با ورود به کدام مسیر (مدیریتی یا کارشناسی) به حداکثر موفقیت خود می رسیم؟

همه ما می خواهیم بدانیم برای کدام مسیر مناسب یا مناسب تریم.

مارکوس باکینگهام از پژوهشگران ارشد موسسه گالوپ می گوید : هر چه "بیشتر" ماندن درشغل و مسیری که دوست ندارید، "کمتر" شما را به پیروزی نزدیک می کند.

خصوصیات افرادی که برای مشاغل و مسیرهای مدیریتی مناسب هستند عبارتند از:

▪️تصمیم گیر هستند.

▪️تخصص گرائی افراطی را محدودیت می دانند.

▪️مهارت های ارتباطی قوی دارند.

▪️از چالش ها و بحران ها به هیجان می آیند.

▪️جنگنده اند و اعتماد به نفس دارند.

▪️از دستور دادن و کنترل کردن و به کارگیری ابزار قدرت لذت می برند.

▪️ابهام و چالش و تعارض و دردسرهای ناشی از مسئولیت را تحمل می کنند.

▪️رقابت جو هستند و از برنده شدن لذت می برند.

خصوصیات افرادی که برای مشاغل و مسیرهای کارشناسی مناسب هستند عبارتند از:

▫️استعداد و علاقه ویژه و عمیقی به نوع خاص و محدودی از مشاغل دارند.

▫️شناخته شدن به عنوان یک متخصص به آنها رضایت و احساس موفقیت می دهد.

▫️مایلند فرصت هائی برای یاد دادن به دیگران داشته باشند.

▫️از تصمیم گیری و مواجهه با چالش لذت نمی برند.

▫️بیشتر مایلند با داده ها و واقعیات کارکنند تا اینکه درگیر چالش های انسانی شوند.

▫️اهل سیاسی کاری و حضور در جنگ های قدرت نیستند.

▫️بیشتر با خودشان رقابت می کنند تا با دیگران

 دکتر بهزاد ابوالعلایی

من او را دوست داشتم

دکتر مجتبی لشکربلوکی

دوست داشتم سیگار بکشم. احمقانه بود. سال‌ها بود سیگار را ترک کرده بودم. اما زندگی همین است. اراده‌ باورنکردنی‌تان را نشان می‌دهید و سیگار را ترک می کنید و سپس یک صبح زمستان تصمیم می‌گیرید که چهار کیلومتر در سرما پیاده بروید تا یک پاکت سیگار بخرید. عاشقش هستید، از او دو بچه دارید و یک صبح زمستانی خبردار می‌شوید او رفته است، چون زن دیگری را دوست دارد.

کتاب «من او را دوست داشتم» در مورد زنی است که عاشق شوهرش است و به خاطر او همه کار کرده اما شوهرش او و دو دختر کوچکش را ترک کرده و همراه با معشوقه اش رفته است. این داستان فرازهای جذابی دارد: او را بیشتر از هر چیزی در این دنیا دوست داشتم . بیش از هر چیزی ... نمی دانستم آدم می تواند تا این حد دوست داشته باشد... چه قدر باید بگذرد تا آدمی بوی تن کسی را که دوست داشته از یاد ببرد ؟ و چه قدر باید بگذرد تا بتوان دیگر او را دوست نداشت؟

اما دو بند در این کتاب هست که فوق العاده است و هر آدمی، تاکید می کنم هر آدمی باید دست کم این دو پاراگراف را «ده بار» بخواند و مزمزه کند:
▫️زندگی حتی وقتی انکارش می کنی، حتی وقتی نادیده اش می گیری، حتی وقتی نمی خواهی اش، از تو قوی تر است. از هر چیز دیگری قوی تر است. آدم هایی که از بازداشتگاه های اجباری برگشته اند دوباره زاد و ولد کردند. مردان و زنانی که شکنجه دیده بودند، که مرگ نزدیکانشان و سوخته شدن خانه هاشان را دیده بودند، دوباره به دنبال اتوبوس ها دویدند، به پیش بینی هواشناسی با دقت گوش کردند و دخترهایشان را شوهر دادند. باور کردنی نیست اما همین گونه است. زندگی از هر چیز دیگری قوی تر است.

▫️باید یک بار به خاطر همه چیز گریه کرد. آن قدر که اشک ها خشک شوند، باید این تن اندوهگین را چلاند و بعد دفتر زندگی را ورق زد. به چیز دیگری فکر کرد. باید پاها را حرکت داد و همه چیز را از نو شروع کرد. (رفرنس: ترجمه الهام دارچینیان، نشر قطره)

این خاصیت این جهان است که ما در معرض از دست دادن ها هستیم. کسی معشوقش را از دست می دهد، کارآفرینی، کسب وکارش را، صاحب منصبی یک شبه جایگاه و مقام و اعتبارش را و پدری که یک شبه سیل تمام خانه و کاشانه اش را ویران می کند. دختری که تمام جهیزیه اش یک هفته قبل از ازدواج زیر ویرانه های زلزله یک شبه از بین می رود. این خاصیت زندگی است. زندگی مانند بازی مارپله است. جلو می روی، بالا می روی، به ناگاه سقوط می کنی به خانه اول!
کتاب های موفقیت پر است از توصیه برای موفقیت و پیش رفتن ولی به کسانی که شکست خورده اند و به خاک سیاه نشسته اند کمتر پرداخته شده است. این دو تکنیک شاید به ما کمک کند برای دوباره برخاستن:

▫️ تکنیک گسست زمانی؛ دوران کودکی خود را به خاطر بیاورید. بارها و بارها شده است که شکست خورده ایم، اشتباه کرده ایم و از دست داده ایم و آن زمان فکر کرده ایم که دنیا به آخر رسیده است. همه ما چنین تجربیاتی داشته ایم. اکنون که از آنان فاصله گرفته ایم متوجه می شویم آنقدرها هم آن مشکلات مرگ آور نبوده اند. گسست زمانی یعنی از شکست فعلی خود نیز فاصله زمانی بگیرید. به ده سال بعد بروید و از آن جا به مساله فعلی خود فکر کنید. بدیهی است که کارآفرینی که ورشکست شده، اگر بخواهد در همین لحظه به مساله خودش فکر کند بسیار دردآور است اما اگر به ده سال بعد برود و از آنجا به مساله فعلی اش نگاه کنید، آنگاه خیلی راحت تر می تواند مساله را هضم کند و دوباره بلند شود.

▫️ تغییر نقطه تمرکز ذهنی؛ مرور خاطرات گذشته دردآورترین بخش ماجراست. برای فراموش کردن خاطرات گذشته یکی از بهترین راه ها، تمرکز بر خاطرات آینده (رویاها و برنامه ها) است. ذهن بیکار، گذشته را نشخوار می کند. بنابراین نگذارید ذهن تان بیکار بماند. برای فراموش کردن گذشته، اهداف جدید، چالش های جدید و ارتباطات جدید ایجاد کنید. برای فراموش کردن گذشته، یک دنیای تازه را تجربه کنید. شروع به تحصیل در یک رشته تازه کنید یا تدریس آنچه می دانید. یک مسافرت. یک سرگرمی جدید. تغییر شغل. تغییر شهری که در آن زندگی می کنید. همه این ها می تواند به تغییر نقطه تمرکز ذهن شما کمک کند. اجازه ندهید اشتباهات‌تان داستان زندگی‌تان باشند. اگر از دست دادن ها و اشتباهات‌تان دائم به شما یادآوری شود، آن ها به داستان زندگی‌تان تبدیل می‌شود.

حالا یک بار دیگر برگردید و آن دو پاراگراف طلایی را 9 بار دیگر بخوانید. سپس به خودتان بگویید باید یک بار به خاطر همه چیز گریه کرد و ....

خطای فریب تمرکز

تابستان که در اردبیل همراه با خانواده ام مشغول قدم زدن در خیابان های زیبای شهر و تماشای چشم اندازهای مه گرفته ی سبلان هستم، آرزو می کنم کاش در تهران زندگی نمی کردم، اما زمستان ها که گاه به اقتضای کار مهمی به این شهر سفر می کنم ، خیابان های یخ زده. رهگذران سر در گریبان برده از سوز سرما و سرفه های کودکان در راهروهای شلوغ درمانگاه ها نظرم را به کلی عوض می کند. واقعیت این است که تنها توجه به چند جز از زندگی روزمره دیگران نگاهم را از کلیت زندگی جاری در این شهر در طول سال دور کرده است.

گاهی به خودم می گویم: " تهران شلوغ و آلوده است. جنبه های منفی زیاد دارد اما جمع جبری اش برایم مثبت است. مردم اردبیل هم عین همین تعبیر را درباره ی شهر خودشان در مقایسه با پایتخت دارند. همان پایتختی که ساختمان های بلند، پاساژهای بزرگ و... دارد. آن گاه به این نتیجه می رسم که باید به داشته های خودم راضی باشم و همین که فرصت های تنوع در زندگی ام وجود دارد خدا را شکر کنم. اگر توانستم سیستم زندگی ام را تغییر بدهم و اگر خارج از توانم بود با مقایسه خود و دیگران آرامشم را مخدوش نکنم. این همان هوش_سیستمی در مدیریت برخورد با دیگران و سیستم های بزرگ زندگی است که در کتاب
تمرکزسه گانه به تفصیل درباره ی آن توضیح داده شده است.

"رالف دوبللی" در کتاب "هنر خوب زیستن" این خطای برداشتی را "فریب تمرکز" نامیده است و می گوید:
" یک بار وارن بافت یکی از ثروتمندترین آدمهای دنیا زندگی خودش را با زندگی یک شهروند معمولی مقایسه کرد. تفاوت آنقدرها هم زیاد نبود ، بافت هم مثل من و شما یک سوم عمر خودش را روی یک تشک معمولی در خواب بوده است . بافت هم لباسهایش را مثل من و شما و با همان بهای ارزان از فروشگاه های معمولی می خرد، ، میز کارش عادی ست و تنها تفاوتش که خیلی به چشم ما می آید، شاید ماشین گران قیمت باشد. با تمرکز بر موضوعات جزیی، شما فقط زندگی خوبتان را تلف میکنید."

یادمان باشد مقایسه خود با دیگران، صرفا با توجه چند جزء از کل سیستم زندگی، کار درست و منجر به آرامشی نیست.

اضطراب تا کجا مفيد است؟

رابطه اضطراب با سلامت روانی

رابطه اضطراب با سلامت و کارايي فرد يک رابطه خطي نيست يعني افراد بايد يک حدي از اضطراب را داشته‌باشند تا کارايي خوبي داشته‌باشند و زندگي‌شان روي روال منظم باشد اما اگر اين ميزان بيشتر از يک حدي شود کارايي فرد را به کل مختل مي‌کند و بازدهي او را پايين مي‌آورد.‌ اضطراب همانند نمک غذاست يعني مقداري از آن براي بهتر شدن غذا لازم است اما زياد شدن آن مي‌تواند غذا را خراب و طعم آن را شور کند. اضطراب مفيد است چرا که افرادي که هيچ‌گونه اضطرابي ندارند راحت در خانه مي‌خوابند و هيچ‌کاري انجام نمي‌دهند اما افرادي در زندگي فعال هستند و احساس مسئوليت و وظيفه‌شناسي مي‌کنند که مقداري اضطراب دارند و درواقع همين اضطراب مثبت افراد را به فعاليت و کار وادار مي‌کند.

براي روشن‌تر شدن رابطه بين اضطراب و کارايي و خطي نبودن اين رابطه بايد گفت تا يک جايي اگر اضطراب زياد شود کارايي هم بالا مي‌رود ولي از يک جايي به بعد اگر اضطراب زياد شود در کارايي فرد اختلال به وجود مي‌آيد و به مرور کارايي او کاهش پيدا مي‌کند.

اضطراب مفيد را چگونه بشناسيد؟

تشخيص اينکه اضطراب ما در چه حدي است و اينکه آيا اين اضطراب مفيد است يا آثار منفي روي کار گاهي مشکل است. براي تشخيص بين اين دو حالت بهترين کار اين است که دقت کنيم ببينيم به واسطه اضطرابي که داريم کار و مسئوليتي را که در حال انجام آن هستيم خوب انجام مي‌دهيم يا نه؟ اگر خوب انجام مي‌دهيم، اضطراب ما مفيد است. مثلا براي درس خواندن مقداري اضطراب داريم و همان باعث مي‌شود بهتر درس بخوانيم و نمره بهتري بگيريم، اما اگر آن اضطراب براي ما آنقدر مشغله ذهني ايجاد مي‌کند که مدام درگيري فکري داريم و حتي دچار تپش قلب مي‌شويم، تمرکزمان را از دست مي‌دهيم و....يعني اضطرابمان بيش از اندازه شده و ديگر مفيد نيست. يا زماني که اين اضطراب باعث ايجاد ناراحتي زياد و سلب آسايش دايمي ما شود هم مشخص مي?شود که از ميزان طبيعي فراتر رفته است.

اضطراب افراد کمال‌گرا مثبت است يا منفي؟

برخي از افراد هميشه در کارهايشان اضطراب دارند و همين اضطراب هم موجب پيشرفت کاري‌شان مي‌شود. اين افراد کمال‌گرا هستند و معمولا از خودشان انتظار بالايي دارند و به سادگي احساس رضايت نمي‌کنند. به همين دليل هميشه درون آنها تنش و استرس وجود دارد. آنها بايد کمي انتظاراتشان را کم يا اگر مي‌توانند آن افکار مزاحم اضطراب‌آور را از ذهنشان بيرون کنند. اين افراد مدام در آينده زندگي مي‌کنند و آينده را هم بد و وحشتناک تصور مي‌کنند و بر همين اساس هم زندگي مي‌کنند در صورتي که بايد بدانند هيچ‌گاه اتفاقاتي که در ذهنشان هست پيش نخواهد آمد.

با اضطراب مقابله کنيم يا از آن فرار کنيم؟

هرکسي با اضطراب‌هايش به روشي برخورد مي‌کند؛ بعضي ترجيح مي‌دهند از کنار آن رد شوند. برخي سعي مي‌کنند از آن دوري يا به عبارتي فرار کنند(اجتناب) و برخي هم ترجيح مي‌دهند با اضطراب‌هايشان رودررو شوند و با آنها مقابله کنند (جبران افراطی یا جنگ). اول از همه بايد گفت فرار و اجتناب از موقعيت‌هاي اضطراب‌زا نه‌تنها اضطراب را بهتر نمي‌کند بلکه آن را تشديد هم مي‌کند. انسان از هرچه فرار کند ترسش از آن بيشتر مي‌شود و به قول آن ضرب‌المثل معروف «در بلا بودن به از بيم بلاست»، يعني وقتي با ترس‌ها و اضطراب‌ها مواجه شويم ، مي‌بينيم آنقدر هم که گمان مي‌کرديم ترسناک نبوده و همين اضطراب‌ها را کم مي‌کند.

7 اشتباه رایج که می‌تواند کسب و کارتان را نابود کند:

 شروع کار تنها با یک بنیان‌گذار:

اگر بیوگرافی اغلب کارآفرینان موفق را مطالعه کنید،‌ می‌بینید که هر بنیان‌گذار، با همکاری بنیان‌گذاری دیگر توانسته است به موفقیت برسد.

 نداشتن توجه کافی به نیاز مشتریان:

شما به‌عنوان کارآفرین باید به مشتریان بگویید که کسب و کارتان چه‌طور می‌تواند مشکل آنها را حل کند.

استخدام سریع و اخراج آهسته:

افراد را صرفا به این خاطر که محدوده دستمزد پیشنهادی شما را می‌پذیرند، استخدام نکنید. آنها را به‌خاطر اشتیاقی که دارند استخدام کنید. کسی که شور و شوق دارد بسیار ارزشمندتر از کسی است که به‌دستمزد کم راضی می‌شود.

 راه‌اندازی سریع محصول:

اکثر کارآفرینان فکر می‌‌کنند که در اولین تلاش، می‌‌توانند محصولی کامل را راه‌‌اندازی کنند. ولی این توهم و خیالی بیش نیست

 نادیده گرفتن بازار هدف:

قبل از راه‌‌اندازی محصول، باید بازار هدف‌تان را به‌طور خاص مشخص کنید. باید تعیین کنید که دقیقا چه کسانی هدف شما هستند

 تلاش توام با تردید و بی‌میلی:

به‌هیچ عنوان نباید کاری را با تردید و بی‌میلی انجام دهید. یا کاری را با کمال میل و اشتیاق انجام دهید یا کاملا رهایش کنید.

عدم انعطاف‌‌پذیری:

آنچه را که مشتریان خواستار آن هستند، بپذیرید. تصمیم بگیرید که چه چیزی برای شرکت، مشتریان یا حتی برای کارمندان‌تان خوب است.

"در مواجه با ترک شغل ناگهانی کارکنان، چه کار کنیم تا آسیب نبینیم؟"

وقتی یکی از کارکنان شرکت، ناگهان شغل خود و شرکت را ترک می‌کند، مدیران با چالش‌ عملیاتی بزرگی مواجه می‌شوند.

اگر شما بجای این مدیران باشید، برای آنکه وظایف کسی که شغلش را ترک کرده است، تحت پوشش قرار دهید بدون آنکه بار کاری بیشتری به اعضای باقیمانده تحمیل کنید، چه کار می‌کنید؟

پیشنهادات 

پیش از هر کاری، موقعیت پیش آمده را به اعضای شرکت اطلاع دهید و آن‌ها را در جریان مسأله پیش‌آمده، قرار دهید. وضعیت پیش‌آمده را توضیح دهید و به تیمتان اطمینان دهید که برای حل این مشکل و پیدا کردن جایگزین مناسب، به شدت در حال تلاش هستید.

به کارکنانتان بگویید که برای مدت کوتاهی با مسأله افزایش حجم کاری مواجه خواهید بود، اما سعی کنید به آن‌ها بفهمانید که این ترک شغل ناگهانی می‌تواند فرصتی باشد برای توسعه کارراهه و رشد آنها؛ بعنوان مثال بگویید: «علی در حال ترک شغل و شرکتمان است. آیا کسی از شما علاقمند هست کاری را که علی در حال انجامش بود، یاد بگیرد؟».

با واحد منابع انسانی هماهنگ کنید تا هرچه سریع‌تر آگهی اعلان شغلی را در شرکت نصب کند. این کار باعث می‌شود تا اعضای آن واحد بدانند که این افزایش حجم کاری موقتی است.

از اعضای شرکت بخواهید در مورد مهارت‌ها، تجارب و ویژگی‌هایی که فرد جایگزین باید داشته باشد، نظراتشان را بگویند. شاید آن‌ها کسی را می‌شناسند که برای این شغل مناسب است و او را به شما معرفی کنند. همچنین، ممکن است بتوانید جای خالی را با ارتقای کسی از داخل پر کنید.

بنابراین، در چنین شرایطی سعی کنید که کارکنان واحد خود را آرام نگه دارید و خیال آنها را از این بابت که این وضعیت موقتی خواهد بود و بزودی پایان خواهد یافت، راحت کنید تا این ترک شغل ناگهانی به روحیه و عملکرد اعضای شرکت آسیبی وارد نکند.

مشخصات افرادي كه اقدام به ترور اجتماعي شخصيت ديگران مي‌كنند:

1- پايين بودن عزت نفس يا كمبود عزت نفس: اين افراد به دليل احساس حقارتي كه ممكن است داشته باشند، با استفاده از «مكانيسم‌هاي دفاعي» از نوع كوچك يا خوارسازي، سعي مي‌كنند ديگران را تخطئه كنند و بر احساس خود ارزشمندي و قدرت كاذب خود بيفزايند.

2- نياز به قدرت و اعمال آن: نياز اينگونه افراد به دارا بودن قدرت و اعمال آن بر ديگران شديد است و مايل‌اند با اتخاذ همة شيوه‌هاي ممكن، ديگران را وادار سازند تا در مقابل آنان كٌرنش كنند و سخني برخلاف ميل آنان بر زبان نياورند. نياز به واداشتن ديگران به اطاعت بي‌چون و چرا، يكي از مشخصات عمدة اين گونه افراد است.

3- كمبود دانش فني و تخصصي لازم در سازمان: اين افراد با كمبود در برخورداري از دانش فني و اطلاعاتي، به سرپرستي يا مديريت واحدي كه كاركنان‌اش داراي دانش فني و اطلاعات تخصصي هستند، منسوب شده‌اند. دانش آنها بسيار كمتر از فردي است كه مورد هجوم تروريستي قرار مي‌دهند و با اين حساب حس حسادت و خود كم ‌بيني خود را جبران مي‌كنند.

4- احساس كمبود در يك يا چند خصوصيت شخصيتي يا ظاهري: افرادي كه از نظر ظاهري يا از جهت ابعاد پنهان شخصيت (نظير هوش، استعداد و…) خود را كمتر از ديگران مي‌دانند و مي‌خواهند حقارت خود را عيان نسازند اقدام به تخطئة كاركنان ديگر مي‌زنند.

5- منصف نبودن و عدم بلوغ رواني- اجتماعي: افكار و قضاوت‌هاي اينگونه افراد در سازمان، بسيار تحت تأثير خواسته‌هاي كودكانه و ترسها، جاه‌طلبي‌ها، خشم يا حسادت آنان است.

6- بي‌اعتنايي به اصول اخلاقي: اينگونه افراد به هر طريق ممكن مي‌خواهند به اهداف‌شان برسند و اين تيپ افراد رسيدن به هدف را با هر ابزاري توجيه مي‎كنند حتي اگر اصول اخلاقي و انساني زيرپا گذاشته شود.

7- كم‌كاري و ناتواني‌هاي شخصي: افرادي كه طبعاً بهره هوشي پايين‌تري دارند همچنين تنبل كم‌كار و تن‌پرور هستند و از استعدادهاي ذاتي برخوردار نيستند وقتي مي‌بينند كه از ديگران كم آورده‌اند دست به اينگونه اقدامات پليد مي‌زنند.

تلنگر

مدیر دانشگاه هلسینکی فنلاند در سخنرانی خود به والدین میگوید:

◀️"بر حذر باشید از اینکه برای فرزندانتان واحد مسکونی بسازید یا منزلی خریداری کنید
یا اینکه زمینی جهت سرمایه گذاری برایشان بخرید یا برایشان در بانک سرمایه گذاری کنید.

◀️اگر دارایی تان زیاد است فرزندانتان را بارور(تقویت) کنید نه اینکه جایی و مکانی را برایشان بارور کنید.

◀️تمام پول های زیادی تان را برای پیشرفت خودشان صرف کنید. به بهترین مدرسه ها و دانشگاه ها بفرستینشان، بهترین علوم را به آنها آموزش دهید و برنامه ریزی کنید حداقل دو زبان را یاد بگیرند و اگر امکان داشت سه زبان و یا چهار زبان.

◀️به آنها بفهمانید که موفقیت در زندگی تنها به موفقیت در مدرسه و دانشگاه نیست چرا که پروردگارمان به هر بنده‌اش نعمتی داده که با دیگری متفاوت است.
خوشبخت کسی است که آن نعمت را کشف کند و باهوش کسی است که با استعدادش کار کند و موفق کسی است که استعدادش را بکار بگیرد.

◀️پس نعمت ها و استعدادهای فرزندانتان را کشف کنید و شکوفایشان کنید و رشدشان دهید.
و از آنان بخواهید تا از استعدادهایشان استفاده کنند و با کمک آنها بزرگ شوند.

◀️پول و ثروت هیچ کاری برای فرزندانتان انجام نخواهد داد زیرا زمانی که بزرگ شوند و خودشان را پیدا کنند جز پول چیز دیگری همراه آنان نخواهد بود.
خانه ای که تمام عمرتان را صرف ساختنش کرده اید و دارای تان را در آن سرمایه گذاری کرده اید خودشان خواهند توانست با کمترین هزینه و وقت بهتر از آن را بسازند.
اگر شما پول‌ها و تلاشتان را در ساختن خودشان و شخصیت شان صرف کنید.

◀️فرزندت را بساز نه اینکه برایش بسازی.
فرزندت را شکوفا و مثمرثمر گردان نه اینکه برای فرزندان باغ های میوه به ارث بگذاری .

◀️مال و منزل و زمین میراث حقیقی برای فرزندانتان نخواهند بود بلکه خود فرزندان تعلیم دیده میراث حقیقی شما خواهند بود."

موبینگ (Mobbing)چیست؟

موبینگ در اصطلاح به معنای قلدری سازمانی یا اوباشگری سازمانی است . یعنی گاهی اوقات کارکنان ناراضی در سازمان با ایجاد شبکه های ارتباطی و گروه های فشار مدیران و رهبران سازمان را تحت فشار قرارداده و بر جریان تصمیم گیری ها به نفع خود تاثیر می گذارند . به این موضوع پدیده موبینگ یا قلدری سازمانی می گویند به قول تافلر در سازمانها گاها دولتهای پنهانی وجود دارد که با اتکا به شبکه ارتباطی که تشکیل داده اند مدیریت و سازمان را تحت فشار می گذارند و اصطلاحا قلدری سازمانی می کنند .

مشخصات موبینگ ]چیست؟

۱- تکرار آزار در محل کار حداقل هفته ای یکبار

۲- اگر آزار دادن حداقل ۶ ماه به طول انجامد.

۳- وقتی آزار دادن تصادفی نباشد، بلکه با نقشه و برنامه قبلی صورت بگیرد.

۴- تفاوت موقعیت شغلی آزاردهنده و آزاردیده معمولاً به نحوی باشد که موب شده نتواند از اطرافیانش کمک بخواهد و به همین دلیل نتواند بدرستی از خودش دفاع کند.

۵- هدف کاملاً مشخص باشد و یا اینکه در طول موبینگ به نحوی که سایر کارمندان درگیر هستند ولی هدف موبینگ یک شخص مشخص می باشد.

علل ایجاد موبینگ در سازمان:

1- دلایل سازمانی در موبینگ

دکتر لی مان معتقد است که موبینگ در اثر ضعف مدیریت و شرایط نامناسب کاری و کاهش ارزش های اخلاقی بوجود می آید. مشابه این نتیجه را تحقیقات دانشمندان فنلاندی و نروژی و آلمانی هم بدست آوردند، آنها معتقدند در همه سازمان هایی که به درستی اداره نمی شوند و رقابت صحیح بین کارمندان وجود ندارد موبینگ مشاهده می شود. در این سازمان ها مشکلات اداری به درستی حل نمی شود و روش اطلاع رسانی درستی وجود ندارد.

۲- دلایل مدیریتی در موبینگ

موبینگ در بسیاری از موارد در اثر ضعف مدیریت می باشد، یعنی مدیریت یا سرپرستی مشکل را دیده اما در جهت حل آن اقدامی نکرده است. در حقیقت مدیریت قادر به حل مشکل نیست، زیرا اگر مدیریت صحیح باشد اصلاً شرایط برای موبینگ بوجود نمی آید. متاسفانه تحقیقات نشان داده است که ۷۰ تا ۸۰ درصد موارد موبینگ با همکاری مدیریت و سرپرستی صورت می گیرد حتی در موارد زیادی موب کننده خود مدیر یا سرپرست می باشد.

۳- موبینگ جهت تغییر موقعیتهای شغلی

یکی دیگر از دلایل موبینگ استفاده از این روش برای جابجایی افراد می باشد به این وسیله می خواهند که شخص مورد نظر خود به خود استعفاء دهد یا کارش را واگذار کند زیرا مدیریت نمی تواند او را مستقیم جابجا کند، یا اخراج او سبب ضرر مالی به سازمان می شود.

۴- موبینگ جهت مقصر جلوه دادن شخص یا تلافی کردن

تعلق گروهی برای انسان ها بسیار مهم بوده و هست ولی گاهی موارد وقتی گروه دچار مشکل شود افراد گروه سعی می کنند همه تقصیر ها را گردن یک نفر بیاندازند و این کلاً در گروه های متفاوت مرتباً تکرار می شود و این تقریباً بدشانسی فرد است. مدل دیگر موبینگ ناشی از کینه شخصی می باشد. در حقیقت شخص دیگری را موب می کند چون به دلیلی از او ناراحت است.

۵- موبینگ بعلت شرایط شخصیتی یا اخلاقی فرد

گاهی دلایل موبینگ در شخصیت قربانی می باشد، بعضی افراد اشکال شخصیتی دارند که باعث می شود که بهتر قربانی موبینگ بشوند، آنها معمولاً خیلی دیر متوجه اشکالات محیطی می شوند و یا اینکه همیشه سعی می کنند از مشکلات دوری کنند ولی برعکس دائم دچار مشکل می شوند، این افراد شناخت اجتماعی صحیحی ندارند و به همین دلیل قربانی موبینگ می شوند، اما این به معنی آن نیست که افرادی که شناخت صحیح اجتماعی دارند قربانی موبینگ نشوند.

رهبری انطابقی چیست؟

ران هیفتز (Ron Heifetz)، استاد دانشگاه هاروارد در سال ۱۹۹۴ در کتاب خود تحت عنوان “Leadership Without Easy Answers”، بیان می‌کند که رهبریِ انطباقی مجموعه ای از استراتژی‌ها و اقداماتی است که می‌توان از آنها برای غلبه بر موانع و مشکلات، ایجاد تغییرات قابل توجه و سازگاری و انطباق با محیط‌های پیچیده و چالش برانگیز استفاده کرد. هیفتز تئوری خود را بر پایه‌ی زیست شناسی تکاملی و شواهدی که نشان می‌دهند که گیاهان و حیوانات همواره خود را با تغییر شرایط وفق می‌دهند، بنا کرده است. حیوانات و گیاهان آنچه که برای زنده ماندن لازم دارند را نگه می‌دارند و آنچه که لازم ندارند را دور می‌اندازند و به این ترتیب گونه‌های گیاهی و جانوری تکامل می‌یابند. به همین ترتیب، رهبران در رویکرد انطباقی از میان دانش‌ها، مهارت‌ها و ارزش‌هایی که در موقعیت قبلی داشته‌اند مفیدترین و مناسب‌ترین آنها را نگه می‌دارند و در شرایط آینده از آنها بهره می‌برند.

هیفتز بیان می‌کند که فرآیند رهبری انطباقی دارای سه مرحله است که عبارتند از:

مشاهده و زیر نظر گرفتن رویدادها و الگوها
تفسیر و توسعه‌ی فرضیه‌ها
طراحی اقدامات و مداخلات لازم

این مراحل به صورت مداوم تکرار می‌شوند به این ترتیب که هنگامی که یکبار همه‌ی آنها را انجام دادید، مجددا فرآیند را از اول تکرار می‌کنید و مشاهدات، فرضیه‌ها و مداخلات خود را اصلاح می‌کنید تا در نهایت به راه حل رضایت‌بخشی برسید.

ویژگی‌های استراتژیست‌ها

۱. چشم انداز دارند:
آنها تصوری از آینده در ذهن خود دارند و برای دست یافتن به آن تلاش می‌کنند.

۲. تجزیه و تحلیل‌گرند:
آنها موضوعات را به اجزای سازنده شان می‌شکنند و هر مسئله‌ای را با دقت مورد بررسی و ارزیابی قرار می‌دهند.

۳. روابط را می‌بینند:
آنها بطور بخشی تصمیم نمیگیرند. می‌دانند که هر مسئله‌ای ابعاد گوناگونی دارد و تأثیرات آن وسیع است. به علاوه موضوعات بسیاری هستند که می‌توانند آن را تحت تأثیر خود قرار دهند.

۴. پرسشگرند:
فرضیات بدیهی را به چالش میکشند. از نظر آنان اگر کاری تا به امروز به شیوه یکسانی انجام میگرفته از این پس میتواند به شکل متفاوتی انجام شود. آنها به موضوعات و علل آنها جور دیگری می‌نگرند.

۵. خلاقند:
آنها موضوعات ظاهراً نامرتبط را به هم متصل می‌کنند و راه‌حلهای جدیدی برای مسائل پیدا میکنند.

۶. هم افزایی ایجاد میکنند:
آنها منابع و قابلیتهای موجود را به گونه‌ای با هم ترکیب می‌کنند که نتیجه از مجموع اجزا بزرگتر و مؤثرتر باشد.

۷. مزیت خلق می‌کنند:
آنها قادرند به منابع و قابلیتهای برتر و عملکرد و نتایجی بهتر از رقبا دست پیدا کنند.

چطور از محل کارمان لذت بیشتری ببریم؟

بیشتر افراد دوست دارند در طول یک روز کاری خود را مشغول کنند به‌طوری‌که زمان به سرعت سپری شود و زودتر به روزهای دوست‌داشتنی پایان هفته برسند، زیرا از نظر روحی و روانی به استراحت نیاز دارند درحالی‌که اگر کارشان را با علاقه‌ی بیشتری انجام دهند در طول هفته نه‌تنها احساس بهتری خواهند داشت بلکه دیگر لازم نیست برای رسیدن به آخر هفته لحظه‌شماری کنند.

برای از بین بردن این حس باید بتوانید از محل کارتان لذت بیشتری ببرید. در ادامه راه‌حل‌هایی را ارائه می دهیم که باعث افزایش رضایت شغلی شما می‌شوند.

▪️در طول روز کمتر سراغ شبکه‌های اجتماعی بروید

فرض کنید یک روز سخت کاری را پشت‌سر گذاشته‌اید و برای استراحت وارد شبکه‌های اجتماعی می‌شوید، اکنون عکس دوستان‌تان را می‌بینید که در حال تفریح و خوشگذرانی هستند و با خودتان می‌گویید چه زندگی خوب و خوشی دارند درحالیکه زندگی شما عاری از استراحت و تفریح است.
اما بیشتر مواقع حقیقت چیز دیگری است؛ شاید دوست‌تان از محل کارش اخراج شده و برای تجدید قوا و بهبود روحیه‌اش به سفر رفته است. اینکه جزئیات زندگی دیگران را نمی‌دانید و شرایط ایده‌آل او در شبکه‌های اجتماعی را با زندگی واقعی خود مقایسه می‌کنید، نتیجه‌ای جز ناراحتی و افسردگی ندارد. پس سعی کنید کمتر سراغ شبکه‌های اجتماعی بروید.

▪️درباره جزئیات محل کارتان بیشتر بدانید

تفاوتی ندارد در بخش فروش، منابع انسانی، امور مالی، بازاریابی یا امور اداری شرکت کار می‌کنید، سعی کنید ارتباط بیشتری با سازندگان محصول برقرار کنید و اطلاعات درج شده درون سایت را با دقت بیشتر بخوانید.

▪️از اخبار منفی اجتناب کنید

تنها چیزی که باید در محل کار برای کارمندان اهمیت داشته باشد این است که دلیل عدم رضایت مشتری را پیدا کرده و به دنبال بهبود آن باشید. پس بهتر است همیشه از کارمندان ناراضی و گله‌مند که همیشه بهانه‌ای برای منفی‌بافی دارند، دوری کنید.

▪️هدف مشخصی از سوی مدیرتان دریافت کنید

خیلی از مدیران در محیط کار رفتار خوبی با کارمندان ندارند و همین سبب می‌شود بعضی از کارمندان عملکرد مناسب را نداشته باشند. از مدیرتان بخواهید هدف ملموسی به شما بدهد یعنی بگوید چه انتظاری دارد و کار باید تا چه زمانی تحویل داده شود.

▪️انگیزه داشته باشید

باید در محل کار انگیزه‌ی خود را پیدا کنید. همیشه در کنار شما افراد موفقی هستند که ترفیع می‌گیرند و اعتماد به نفس بالا دارند زیرا به عنوان بهترین فرد در حوزه‌ی کاری خود شناخته شده‌اند. رقابت سالم بسیار خوب است، تنها باید فرد مورد نظر یعنی کسی که همیشه به‌عنوان بهترین فرد شناخته می‌شود را پیدا کرده و سعی کنید یک پله از او بالاتر باشید.

گر نکاتی که ذکر شد را رعایت می‌کنید اما هنوز هم در طول هفته برای تعطیلات آخر هفته لحظه‌شماری می‌کنید و هفته کاری‌تان را با استرس و نگرانی شروع می‌کنید، باید به دنبال راه‌حل بهتری باشید.